Gerenciamento de Projetos: Os 10 mandamentos
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O gerenciamento de projetos é um assunto que está em voga, e artigos sobre o tema pipocam em todas as mídias. A ComputerWorld não foge à regra, e publicou na sua seção Management um interessante artigo propondo os 10 mandamentos do gerenciamento de projetos.
Segundo o subtítulo, estes mandamentos vão levar sua organização à terra prometida da cultura baseada em projetos. Eu não faria uma afirmação tão ampla, mas tenho certeza de que eles podem provocar algumas reflexões interessantes.
Por ser produto da ComputerWorld e ter como autor James M. Kerr, cuja carreira foi na gestão de TI, o texto tem forte inclinação para os aspectos que afetam a área de tecnologia nas organizações. Mas mesmo que não seja o seu caso, certamente você pode adaptar grande parte das propostas à sua realidade.
Aparentemente, o artigo “The Ten Commandments of Project Management” ainda não foi traduzido pela ComputerWorld brasileira. Mas abaixo você encontra uma tradução parcial, com algumas adaptações e flexões para melhor adaptar o texto à realidade brasileira.
Leia também: “Gerenciamento de Projetos: uma versão “light” para aplicar em pequenos projetos” e “Gerenciamento de projetos pessoais: Não faça suas estimativas no vácuo“, aqui no Efetividade.net.
Os 10 mandamentos do gerenciamento de projetos
I - Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (”deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.
II - Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem - se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.
III - Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.
IV - Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.
V - Não consumirás tua equipe. O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe - não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” - pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.
VI - Buscarás apoio externo quando necessário. Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.
VII - Darás poder às tuas equipes. Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações adicionais com questões formais como o preenchimento de formulários de registro de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.
VIII - Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.
IX - Reconhecerás o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento - seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente - fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e personalizada quanto possível.
X - Não tolerarás gambiarras. Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.
Estes são os mandamentos da gestão de projetos segundo James Kerr. Que tal aproveitar para incluir nos comentários alguns mandamentos adicionais que você aprendeu em sua própria experiência ou que sejam adotados em sua organização?
Cid Andrade comentou:
em September 20 2007 @
Desse jeito os professores de Gerenciamento de Projetos teremos muito menos trabalho em sala de aula. Bastará falar algo como “Já leram no Efetividade?”.
Parabéns
Silvio comentou:
em September 20 2007 @
É incrível como algumas empresas desrespeitam o 3º Mandamento (aliás, o link que fez referência está fora do ar). Já é comum começar projetos apenas com especificações e requisitos totalmente abstratos, sem UM caso de uso ou diagrama qualquer, e por consequencia durante o projeto é feito inúmeros remendos e mudanças colossais porque o cliente não tinha tempo para documentação pois queria uma primeira versão o mais rápido possível. Depois sai aquele aplicativo FrankStein, só para acalmar os ânimos do cliente, e gasta-se mais tempo do que deveria arrumando problemas e contornando código mal-estruturado devido a falta de referência do que estava realmente sendo desenvolvido, e no final ainda tá aquela merda por dentro (desculpe o termo, mas não há palavra tão boa para expressar isto). Isto me revolta, de verdade, por ignorância todo mundo sai perdendo.
O Primo comentou:
em September 20 2007 @
Bem, como consultor especializado em GP, tenho uns comentários a fazer:
1) Pra mim, a situação descrita como exemplo do mandamento 3 é um RISCO que o gerente de projeto está deixando passar batido. Mais do que “garantir comprometimento” o bom gerente deve ter uma contingência pra se tudo der errado.
2) Na verdade, acho que o primeiro mandamento deveria ser “Farás uma BOA análise de riscos”, seguida de “Farás um planejamento MINUCIOSO, ANTES de começar o projeto”
2) Uma coisa que acontece muito é o truque do desaparecimento dos recursos: o projeto começa com homens/hora suficientes, de repente aparece uma “prioridade da diretoria”, os recursos são realocados e o gerente fica a ver navios.
4) Falando em diretoria, sem apoio da alta administração NENHUM projeto dá certo. NENHUM. E olha que tem diretor que joga tudo nas costas do gerente do projeto achando que ele vai fazer milagre e desaparece. Depois só volta pra xingar quando o projeto atrasa ou estoura o orçamento.
Oscar Costa comentou:
em September 21 2007 @
Eu queria poder mandar esse texto para meu gerente e não correr o risco de ser despedido!!! rsrsrsrsrsrsr Muito bom!!!
Oscar Costa comentou:
em September 21 2007 @
Aos Gerentes,
Pessoal, porque esta insistência de chamar PESSOAS de RECURSOS!?
Porque vocês continuam com este conceito (ultra) antigo! Parece até que as PESSOAS são robôs ou máquinas de produção! Porque ao invés disso não se utilizam pelo menos o nome do papel da pessoa no projeto?
Falows…
Neto comentou:
em September 23 2007 @
muito bom..parabens
gandia
O Primo comentou:
em September 23 2007 @
Oscar, o problema não é chamar pessoas de recursos… é TRATÁ-LAS como recursos.
Eu posso muito bem chamar pessoas de recursos quando estiver atualizando meu cronograma… e depois, ao falar com cada uma delas, chamá-las pelo nome :)
Cesar Felipe comentou:
em October 5 2007 @
Explicar o intem 3 para o patrocinador as vezes é dificil. O gerente de projetos precisa ter punho para não deixar que os patrocinadores matar a equipe de trabalhar.
Recente passei por essa situação, falei para cara “Eu preciso da minha equipe viva para proximos projetos são bons profissionais não quero que eles percam a vontade de trabalhar comigo”.
Sérgio Monteiro comentou:
em October 31 2007 @
Primo,
Concordo com o Oscar e discordo do ponto que você diz que pode muito bem colocar no seu cronograma a palavra recurso e chamar a pessoa pelo nome, se você coloca dessa forma no seu cronograma é porque você já tem este vício de tratar as pessoas como recurso, consciente ou inconscietemente. Não vejo problema algum você colocar no seu cronograma as palavras Arquiteto, DBA, Analista, Desenvolvedor e etc…assim como eu faço.
Abraço
Flávio Nisti comentou:
em November 28 2007 @
Há muito tempo, quando iniciei a militar em gestão de projetos, ouvi de um diretor, em seus setenta e tantos anos, que gerir projetos consiste em duas grandes disciplinas:
1 - 75% do tempo deve ser dedicado em relacionamento.
2 - 25% do tempo aplicado em utilização de ferramentas de gestão.
Esse artigo parece que veio a calhar com o que foi dito por ele.
vamos nos preocupar mais com o relacionamento sem esquecer as técnicas necessárias.
Abraços
Flávio Nisti
Marlon Jobs comentou:
em November 29 2007 @
Bem, tudo está bem explicadíssimo para uma boa gestão de empreendimento, basta seguir estes mandamentos e tudo estará resolvido, simples assim!
Receitinha de bolo pronto para o forno! Não precisa nem usar o cérebro!
“Aprenda a ser um gerente de projetos em menos 1 hora, lendo os 10 mandamentos de GP” seria um excelente título.
Tudo muito fácil, tudo muito simples.
A propósito, percebi que há comentários com dúvidas de terminologia RECURSO x PESSOA. Vamos esclarecer? Simples e objetivo, do ponto de vista de Projeto uma pessoa é um recurso, ou melhor, é um recurso (humano) que possui habilidades ou especialidades para a realização de uma ou mais taferas, assim como “PROCESSO” em TI é um programa ou sistema, no meio jurídico, o mesmo refere-se a um ou mais documentos.
Como em qualquer profissão, no gerenciamento de projetos existe profissionais atualizados e adequados a conjuntura contemporânea, como existem os profissionais da Era Jurássica.
Fabíola Cargnino comentou:
em December 8 2007 @
Muito interessante o texto apesar de que essa história de receitinha de bolo a gente sabe como é.. Com relação à discussão sobre “nomenclatura” utilizada na gestão, eu acredito que isso não é algo que incomode os profissionais e sim, sem sombra de dúvida o tratamento que damos a eles. Sabemos que em um projeto temos diversas atividades que são executadas por diversas pessoas e cada um com seu papel. Imagine que, em uma reunião com o Comitê Executivo de um projeto vc tivesse que discriminar cara “pessoa” do seu projeto pela sua especialidade somente porque a palavra “recurso” é obsoleta ou sugere que são máquinas? Bom, eu acho que não tem nada a ver. Antes de ser Gerente de Projetos eu fui um “recurso”. Já fui tratada como robô e já fui tratada como ser humano, com necessidades e limitações. O que diferencia nesse aspecto é exatamente a capacidade que o GP tem de, antes de ser gerente de escopo, processos e etc, ele ser Gerente de Pessoas.
Até ;o)
Delson Pott comentou:
em December 18 2007 @
O Nono Mandamento é sem dúvida primordial, sem êle, os demais projetos poderão ficar cada vez mais difíceis de serem organizados, acompanhados, executados, concluídos no tempo e com satisfação da equipe. E assim, pode-se dizer que a Motivação da equipe é iniciada antes da conclusão dos projetos anteriores.
Patrick Alexandre comentou:
em January 2 2008 @
Prezados,
eu entendo para que consigamos exitos em qualquer projeto e empresa que nos dediquemos a desenvolver, precisamos antes de tudo de relacionamento, há de haver no projeto um es´pecialista em saber se relacionar com toda equipe e tem de ser uma pessoa bastante acessível e boa no trato e que saiba aparar as arestas quando algum integrante não consiga deslanchar na sua tarefa.
Excelente texto.
Excelente 2008 para todos
FRANCISCO GOMES DE ANDRADE comentou:
em January 22 2008 @
Boa tarde companheiros do conhecimento,
Gostei do ponto de vista abordado que seguem no endereço Website, pois resalto com fatisfação a abordagem dos companheiros.
Marcus Welbs comentou:
em March 10 2008 @
Sou um profissional da área de TI, e também estudante de informática e estou interessado em estudar mais profundamente sobre este tema. Alguém pode me orientar alguma bibliografia?
Obrigado!
Thayse comentou:
em March 24 2008 @
Olá… Boa tarde,
Eu gostari que alguém me esclarecesse uma dúvida, na verdade eu preciso da definição de NORMA EM GP E REGULAMENTO EM GP. Preciso também das diferenças em normar e regulamentos.
Agradeço desde já.
Att
Thayse
Leure comentou:
em March 31 2008 @
Observando minuciosamente o texto, percebe-se que as descrições facilitam muito o entendimento, tanto das pessoas mais leigas no assunto, quanto daquelas que buscam outros pontos de vista sobre o mesmo. É fato que o Gerenciamento de um Projeto, requer muitos cuidados, e assinala-los em uma respectiva ordem, ajudam tanto na criação como na verificação do mesmo. Deixo para aqueles que tem mais conhecimento e experiência no assunto, as discuções sobre determinados pontos de vista. Faço essas colocações, no simples intuito de agradecer a pessoa responsável pela autoria do texto, o qual sem sombra de duvidas, e muito além de qualquer critica,realmente ajudam a quem não tem conhecimento sobre o assunto. E deixo minha queixa, quanto aqueles que perdem seu tempo criticando e não postam nenhum material para ajudar.
Att,
leure