Não é sorte, nem a presença de um time de estrelas: queremos equipes com clareza de papeis, propósito bem definido, e segurança para perguntar e propor.

É difícil reunir uma amostra grande o bastante para pesquisar o que diferencia uma equipe comum de uma equipe brilhante, mas uma gigante da tecnologia consegue, e chamou especialistas para fazer. Como você verá a seguir, o resultado dessa pesquisa é útil também nas equipes de organizações menores, e até em equipes escolares, grupos sociais e outras iniciativas coletivas – inclusive as suas.

O estudo foi conduzido pelo MIT, durou 2 anos, e observou 180 equipes diversas, tentando responder a uma questão central: por que algumas equipes chegam ao sucesso consistentemente, enquanto outras falham e se desfazem?

A dinâmica é mais importante do que o brilho individual, e depende de habilidades que emergem da própria colaboração e são adotadas tacitamente.

A premissas anteriores eram de que havia algum indicador objetivo que pudesse ser identificado e maximizado, ou de que o fator essencial seria reunir equipes compostas por estrelas: especialistas nas diversas áreas de interesse, facilitadores do trabalho em conjunto, etc. – mas o estudo apontou algo diferente.

A conclusão foi de que a dinâmica formada era mais importante do que o brilho individual dos integrantes, e dependia da inteligência coletiva, formada a partir da soma das habilidades que emergem da colaboração, e que frequentemente são tácitas, ou seja, não são algo normatizado ou combinado expressamente.

Quatro características relativamente frequentes

O que o estudo revelou é que as equipes mais bem-sucedidas tinham 5 características em comum, das quais 4 são relativamente fáceis de encontrar ou promover:

1. Responsabilidade mútua: os integrantes valorizam fazer as entregas no prazo, e atendendo ao escopo combinado.
2. Clareza de papéis: o que cabe a cada integrante está bem definido e é compreendido por todos, eliminando conflitos de atribuições, esforços duplicados, e áreas descobertas.
3. Propósito percebido: há conexão entre as entregas da equipe e os valores individuais dos integrantes.
4. Impacto validado: os integrantes e os gestores superiores compartilham uma visão em que os resultados da equipe contribuem para um objetivo superior.

Note que dizer que essas características são relativamente frequentes não equivale a dizer que são onipresentes. Feliz de quem trabalha em equipes assim, e de quem conta com gestores que valorizam e promovem essas características!

A quinta característica é um diferencial mais raro

Já a quinta característica, que provou ser o mais importante diferencial, é fácil de descrever – e às vezes surge até espontaneamente –, mas é difícil de promover e sustentar de maneira intencional e formalizada, o que a torna ainda mais valiosa, quando presente:

5. Segurança psicológica: as pessoas se sentem genuinamente livres e seguras para fazer perguntas complexas, sugerir novas ideias ousadas e expor opiniões divergentes sem qualquer medo de sofrer retaliações ou julgamentos negativos, seja de seus pares ou de gestores externos.

Esse cenário de segurança psicológica é aquele em que tanto os gestores quanto os integrantes da equipe oferecem espaço e liberdade para que todos baixem a guarda e se sintam seguros para expressar as suas propostas e questionamentos sem julgamento.

Discursos de inovação não bastam: perguntas difíceis e propostas divergentes precisam ser valorizadas, e não meramente rebatidas.

O valor desse tipo de ambiente seguro é evidente para quem já viveu situações organizacionais em que não há a liberdade prática de ter novas ideias. Discursos valorizando a inovação não bastam: é necessário deixar nascer e crescer um ambiente em que perguntas difíceis e propostas divergentes são tratadas de forma desarmada, e valorizadas como parte do processo de criação, e não como algo a ser desestimulado, ignorado, ou rapidamente rebatido, mesmo que de forma superficial.

E esse foi o ponto que a pesquisa sublinhou: equipes em que se forma esse tipo de ambiente seguro para a expressão de seus integrantes tendem a fazer mais entregas, entregas melhores, e também a reter seus integrantes por mais tempo, porque as pessoas valorizam entrar e permanecer nelas.

Como se vê, a pesquisa nos trouxe 4 características relativamente fáceis de desenvolver, e cada uma delas representa uma boa meta para formar grupos em qualquer ambiente: profissional, acadêmico, social, esportivo e mais.

Já a quinta característica, que é rara, representa um diferencial valioso, que merece ser perseguido, criado, mantido e expandido, pois as equipes cujos integrantes se sentem seguros para perguntar e propor são as equipes que duram e entregam mais.

Recusar com firmeza e sem culpa deixou de ser grosseria para se tornar uma habilidade de sobrevivência no século XXI.

No sentido pessoal, o conceito de Efetividade também diz respeito a ter atitude, e isso inclui priorizar aquilo que faz diferença para os resultados que queremos alcançar, mesmo ao custo de recusar outras oportunidades (que em geral correspondem a prioridades de outras pessoas).

Cada vez mais tem ficado evidente que o século XXI exige saber definir e preservar nossos limites.

A primeira vez que tratamos por aqui sobre o assunto "dizer não" foi em 2009, com dicas sobre como fazer isso de maneira profissional, com firmeza e sem se colocar como vítima – nem no discurso, nem na prática.

Desde então, cada vez mais tem ficado evidente que o século XXI exige saber definir e preservar nossos limites, portanto voltaremos hoje ao tema, mas indo um passo além: listando atitudes que nossos avós chamariam de falta de educação, mas hoje são preservação do nosso espaço.

A geração Z já nasceu sabendo de tudo isso, mas quem nasceu no século XX possivelmente precise fazer um curso de reciclagem sobre algum desses hábitos:

1. Sair da festa quando a energia mental esgota, sem fazer uma turnê de despedidas e explicações.
2. Não responder a mensagens que chegam em horários absurdos.
3. Responder "não estou confortável com isso", sem achar que demanda explicação adicional.
4. Declinar um convite invasivo, sem propor outra data ou dar justificativa.
5. Se afastar da pessoa que te chama de egoísta quando você não se desdobra para ser conveniente.
6. Sair do grupo em que é normalizado expressar coisas que ofendem ou comprometem.
7. Ter uma existência que te satisfaz mesmo sem ser considerado útil ou oportuno pelos outros.
8. Não estar interessado em agradar quem exige algo em troca de te tratar com respeito.

Eu já sou campeão na 1 e na 6, mas tem várias em que ainda preciso praticar muito pra evoluir e internalizar.

Quais você acrescentaria a essa lista?

O Efetividade⸱net completa 20 anos hoje, e comemora retornando à era dos posts diários, sempre tratando de organização, produtividade pessoal e atitude.

Foram duas décadas agitadas: quando o Efetividade começou, ainda não existiam os smartphones atuais (nada de iPhone ou Android - só Blackberry e Symbian), a Netflix ainda era uma empresa de entrega de DVDs pelo correio, e transferir dinheiro ainda exigia ir ao banco, preencher um DOC e aguardar 2 dias úteis.

O mundo evoluiu bastante nessas duas décadas, e por aqui continuamos interessados em métodos, técnicas, ferramentas e atitudes que conduzem a alcançar os objetivos priorizados – ou seja, a ter efetividade!

Essa história começa em 21 de junho de 2006, uma quarta-feira em que eu cheguei em casa com uma decisão tomada: o meu blog sobre organização e produtividade pessoal ia se chamar Efetividade.

O título era a peça que faltava, e complementou aquilo que eu já vinha pensando desorganizadamente há semanas. Naquela mesma noite eu registrei o domínio efetividade.net, contratei a hospedagem do site, e escrevi os 3 primeiros artigos, pra ajudar a fixar (na minha própria mente) o tom que eu queria dar ao site:

1. Marcando páginas com Post-it Flags
2. Ampliando o poder do Palm com o Agendus
3. Google Notebook: acesso aos seus apontamentos, onde quer que você vá

Esses artigos inaugurais são tecnologicamente datados (afinal, passaram duas décadas), e só foram publicados na manhã seguinte – porque naquela época ainda demorava algum tempo entre registrar domínio e hospedagem, e poder colocar o site no ar.

Mas serviram para a finalidade inicial: me colocar na trilha do que eu queria escrever aqui no Efetividade, e que dizia respeito a ferramentas e técnicas voltadas a ter produtividade pessoal na direção que interessa, que é aquela que produz o resultado desejado.

No mesmo dia, eu escrevi uma descrição do que queria atingir com o site, e começava com a definição trazida do dicionário, que servia para diferenciar dos conceitos de eficácia e de eficiência:

Efetividade, s. f. Qualidade do que atinge os seus objetivos estratégicos, institucionais, de formação de imagem etc. (Houaiss)

Agenda em dia e caixa de entrada vazia! Mais produtividade com pouco esforço. Eficiência e eficácia não bastam: como ser bem mais efetivo aplicando dicas e truques simples.

Este não é um site de auto-ajuda! É um blog pessoal dedicado à busca da efetividade com ferramentas e técnicas ao alcance de todos.

Naquela época eu já era Administrador, ainda era pós-graduando em Gerenciamento de Projetos, trabalhava como gestor de TI, e praticava métodos que hoje deixei para trás, como o GTD e o Inbox Zero. Mesmo assim, muito do que escrevi nos primeiros anos do site ainda se aplica a hoje, e é impressionante quanta gente fala do post sobre os mosquetões no porta-malas, quando me procura para falar sobre o site.

O ímpeto para publicar no site durou 10 anos, em que eu postava vários artigos por semana, frequentemente atualizando todos os dias. Bastante coisa mudou ao longo desse período, incluindo a dominância das redes sociais, com o Twitter e, principalmente, o Facebook ocupando o espaço que antes era dos blogs.

Mas eu tinha o que dizer, e o Efetividade era o meu canal. Até que um dia, em 2016, logo após chegar à marca de 1000 artigos publicados por aqui, eu notei que já tinha dito o que queria dizer, e suspendi as publicações, antes que começasse a me repetir.

Esse hiato durou quase 10 anos, até que a chave virou novamente: eu notei que voltei a ter o que dizer, sem me repetir.

Bastante coisa mudou nesse período: eu completei 35 anos de carreira profissional (atualmente na área de gestão estratégica), busquei me especializar também em gestão de crises, e recebi um diagnóstico de neurodiversidade.

Nesse meio tempo, também troquei o GTD pelo ZTD, passei a acreditar que a caixa de entrada vazia é uma boa consequência ocasional de uma vida organizada (mas não serve como meta diária, porque é um resultado que depende dos outros), e passei pela evolução de ferramental que duas décadas provocam – afinal, quando o site começou, eu ainda usava um Palm em um bolso e um celular tijorola no outro.

Todos esses elementos estão presentes influenciando as pautas desta nova fase do Efetividade, e você está convidado para comemorar comigo essas duas décadas desde que tive essa ideia que só me trouxe alegria e satisfação.

Aprenda a isolar a etapa exata que causa sua resistência a tarefas complexas, e supere a resistência a muitas obrigações indesejadas.

Descobrir o ponto exato de atrito em uma tarefa indesejada é uma estratégia eficaz para evitar a procrastinação e recuperar o controle da sua rotina. Ao identificar – e remover, ou suavizar – o componente específico que gera rejeição, você simplifica todo o camninho crítico do processo.

Aplicar essa desconstrução estratégica permite substituir por leveza vários bloqueios mentais¹, ampliar a capacidade de realização e destravar novos níveis de produtividade a serviço do que nos interessa.

A ideia central é parar de evitar a tarefa inteira e focar em um fracionamento investigativo do esforço, vendo-o como uma série de etapas consecutivas – mas não pelos mesmos motivos que estamos acostumados a ver fundamentar esse fracionamento, que é uma dica comum de guias de produtividade (que geralmente o apresentam com foco em tornar mais objetivo o planejamento de tarefas complexas).

Dividir a tarefa indesejada em etapas menores permite identificar – e talvez afastar – o passo que você realmente detesta.

No caso de hoje, esse tradicional conselho de dividir para conquistar vem com um novo objetivo: encontrar qual etapa do procedimento é a responsável pela nossa rejeição, e verificar se é possível afastá-la, sem abrir mão do resultado pretendido. A ideia é que, ao mapear cada fase de uma obrigação, você perceba se o seu bloqueio não é com o todo, mas com um passo ou detalhe específicos.

Eu encontrei pela primeira vez esse enfoque diferenciado em um comentário de /u/namastemeanshello no Reddit, que exemplificava com uma experiência própria: a descoberta de que não detestava cozinhar, mas apenas odiava cortar e picar ingredientes. Perceber isso permitiu comprar um processador de legumes, que se encarrega da tarefa indesejada, e o restante passou a ser prazeroso.

Nem sempre é assim: alguns passos indesejados são inafastáveis, e algumas tarefas são integralmente indesejadas. Mas onde há aplicabilidade, há oportunidade de avanço, bastando focalizar com precisão cirúrgica a energia da nossa rejeição, e avaliar se o esforço e custo de uma revisão da tarefa compensam. Se sim, ao suavizar o pior momento da jornada, a resistência psicológica cai e todo o resto flui naturalmente.

Se você tornar o passo mais difícil um pouco mais acessível, todo o restante do processo parecerá mais simples.

Para aplicar essa tática, os requisitos essenciais são o desapego a métodos tradicionais (o famoso “sempre foi assim”) e a disposição para buscar ferramentas auxiliares. A preparação exige uma autoanálise honesta e se permitir criatividade na remoção ativa do gargalo.

Dependendo da natureza da atividade, os benefícios colhidos vão muito além da conclusão daquela tarefa isolada, pois o resgate de contextos antes evitados permite passar a explorar outras situações conexas que não alcançávamos porque essa rejeição bloqueava o primeiro passo do caminho.

Em suma, isolar e conseguir superar o passo que você detesta é um caminho para destravar todo um fluxo e consolidar uma nova rotina efetiva. Eu pratico, e recomendo.

Cinco atitudes práticas para formar um sistema pessoal que afasta os incêndios e permite dar atenção ao que faz diferença.

Ao longo da minha carreira, venho encontrando vários e várias profissionais que são exemplos de domínio da situação ao seu redor e, mesmo com formas às vezes profundamente diferenciadas de exercer essa postura, evitam se transformar em gargalos, se mantêm mentalmente regulados durante os momentos de pressão, e estão sempre prontos para fazer frente a cada fato novo que surge.

Não há uma receita unificada para replicar esse tipo de atitude, mas eu identifiquei cinco hábitos que esses e essas profissionais tem em comum, e que contribuem para projetar uma postura confiante que permite à equipe tratar cada situação adequadamente, sem transformar tudo em emergências.

Veremos, a seguir, cada um desses traços.

1. Profissionais que identificam e classificam os riscos.

Nem toda situação emergente merece ser priorizada, por mais que tenha sido trazida ao seu conhecimento como se fosse uma crise.

É necessário identificar: quais têm potencial de dano estratégico, ou à segurança das pessoas? Quais são reversíveis? Quais podemos aguardar para ver o desenrolar ou saber mais? Em que ordem precisamos ter as soluções?

As decisões táticas e estratégicas emergem dessa análise, continuamente atualizada conforme o desenrolar das situações.

2. Profissionais que reservam tempo para pensar e se comunicar.

Falhar nesse hábito equivale a transformar o dia inteiro em uma sequência de reações a emergências criadas pelas prioridades dos outros.

Ser acessível ao longo de todo o dia (mesmo que não continuamente), ter tempo de analisar o fluxo de informações, e responder pontualmente, são necessidades de profissionais em todos os níveis, mas conforme a carreira do profissional avança, manter os canais em funcionamento já não basta.

Ao adquirir responsabilidade por tomada de decisão, se destaca positivamente quem não apenas mantém seus canais em funcionamento, mas também faz uso do seu prazo de análise para pensar à frente, compor cenários, comparar alternativas, integrar com outras informações, adicionar novos dados à análise técnica dos demais profissionais ao redor.

A alternativa a isso equivale a recusar, sem fazer triagem, informações valiosas e que permitiriam ajustes oportunos ou mesmo novas decisões sob sua responsabilidade.

3. Profissionais que eliminam o trabalho que não é essencial.

Eliminar é uma palavra forte, mas é a que cabe: não se trata de deixar para depois, nem de reduzir a prioridade, e muito menos de tentar equilibrar. Trata-se de decidir o que não será feito, para atender a outra coisa mais valiosa ou necessária, que demanda o mesmo recurso ou a mesma atenção.

Profissionais que tentam abraçar o mundo sobrecarregam a si e a quem está ao redor, e não há outro escape que não seja exercer a responsabilidade de escolher o que não fazer.

Parece óbvio, e parece que deveria ser o primeiro item da lista, porém é algo que poucos dominam, e funciona melhor quando há uma visão sólida sobre os riscos envolvidos (item 1), e os canais de comunicação estão em dia (item 2).

O foco é se concentrar no que faz diferença, e colocar isso em prática envolve assumir a responsabilidade por escolher o que realmente tem impacto sobre o resultado, e sua consequência: o que exige (e o que merece) o envolvimento da equipe, das lideranças, e a aplicação de recursos.

4. Profissionais que são um escudo das equipes ao seu redor.

As pressões organizacionais chegam de todos os lados, e não falta quem queira apenas transferi-las para algum outro nível organizacional, evitando as responsabilidades que gerem esforço adicional ou a possibilidade de "levar a culpa".

Profissionais que me inspiram estão dispostos a absorver essa pressão, convertendo a energia caótica do ambiente de negócio em ajustes pontuais de prioridades, a serem claramente transmitidos, sem transformar cada contratempo em um incêndio de grandes proporções.

O profissional que prioriza manter-se longe da possibilidade de levar a culpa não inspira ninguém; já quem está disposto a proteger os demais do caos inspira espontaneamente.

5. Profissionais que transferem autonomia ao delegar.

Profissionais que me inspiram desejam sinceramente desenvolver um sistema que funcione bem, mesmo na sua ausência.

Por definição, quem delega sempre retém responsabilidade sobre o resultado, – mas o resultado e o esforço tendem a ser melhores para todos se a delegação indicar com clareza os requisitos e expectativas, e permita que quem recebeu o trabalho possa tomar as decisões sobre a execução – ou seja, funciona melhor quando se delega decisões, e não apenas esforço.

Transferir esforço sem apresentar os requisitos e expectativas não é delegação, é pegadinha de gincana.

Genericamente falando, delegar apenas execução se transforma em microgerenciamento, e delegar sem deixar claros os requisitos e expectativas é pegadinha de gincana. E, nesses 2 casos adversos (mas frequentes), o gestor que delegou continuará a ser um gargalo, porque as decisões operacionais continuarão a passar por ele, seja durante a execução, ou depois, ao ter que refazer porque os requisitos não-expressos não foram atendidos.

Em conclusão

Em suma, os profissionais que me inspiram mantém-se imunes ao caos do ambiente porque:

• não fogem de fazer escolhas (e aplicam bons critérios ao fazê-las)
• merecem a confiança das equipes ao seu redor
• criam um sistema eficaz de comunicações e análise

Essas características, que permitem dar atenção ao que merece (ou exige), ficam mais valiosas para a organização conforme a carreira se desenvolve, mas são bons alvos para profissionais em todos os níveis.

Profissionais sobrecarregados tentam fazer tudo. Profissionais focados sabem o que descontinuar.

Para desenvolver o seu próprio mecanismo de regulação mental sob pressão, é necessário estar disposto a abandonar o microgerenciamento (de si e dos outros!) e focar na construção de um sistema de comunicação e análise que permita priorizar os estímulos, focar na situação de cada momento, e sempre manter o alinhamento aos objetivos.

Isso é sempre mais fácil de descrever do que de realizar na prática, mas acontece na vida real – e merece ser perseguido.

Pare de investir seu esforço nas coisas erradas: simplificar decisões complexas multiplica resultados e economiza energia mental.

Agir estrategicamente demanda fazer continuamente as escolhas mais diretamente conectadas a nossos objetivos, e alguns atalhos mentais podem ajudam a sempre identificar objetivamente qual problema estamos tentando resolver, e aí fazer a triagem entre o que nos ajuda a resolvê-los, e o que é mero ruído.

As três diretrizes a seguir foram filtradas a partir da literatura de Administração e de áreas correlatas, e merecem ser incluídas nas suas revisões periódicas e priorizações:

1. Lei de Hick: Reduzir o número de opções permite decidir mais rápido e evita o cansaço mental crônico. Quando o cérebro é bombardeado por muitas alternativas, ocorre a paralisia por análise, o que atrasa respostas e consome energia útil desnecessariamente. Formulada pelos psicólogos William Edmund Hick e Ray Hyman em um estudo científico sobre cognição, publicado inicialmente em 1952.
2. Princípio de Pareto: Foque nos 20% de ações essenciais que geram 80% dos seus resultados reais. Identificar essa parcela essencial permite otimizar o uso do tempo e dos recursos, eliminando o desgaste causado por se concentrar nas tarefas menos valiosas. Criado pelo economista italiano Vilfredo Pareto em 1896, após analisar a distribuição de riqueza e terras na Itália.
3. Lei de Kettering: Descreva seus problemas com clareza e especificidade; um desafio bem definido e compreendido em seus detalhes já está metade resolvido. Articular precisamente o obstáculo direciona o cérebro para as soluções viáveis, num resultado que também é compartilhado por quem sabe elaborar boas perguntas. Defendida pelo inventor Charles Kettering, que liderou a área de inovação e pesquisa da General Motors.

Neste século 21 de contínuo excesso de estímulos e demandas, o ato de priorizar exige desapego e intencionalidade, para afastar o que é irrelevante no cotidiano. O esforço envolve mapear seus gargalos produtivos, cortar o excesso de opções burocráticas e isolar as atividades críticas para o resultado, permitindo direcionar o foco ao que produz impacto real.

Esse ganho não nasce de fazer mais coisas ao mesmo tempo, mas de eliminar antecipadamente os passos e opções desnecessários.

Para começar a adotar, você pode investigar analiticamente a sua rotina, documentando por escrito os obstáculos e objetivos, para então definir alvos e prioridades, sem deixar que sejam ditados por demandas externas emergentes.

Eu pratico (em 2008 eu já escrevia sobre Pareto por aqui), e os benefícios que eu percebo incluem clareza mental, tomadas de decisão mais objetivas, e menos oportunidade para a desmotivação causada por ações desalinhadas.