Às vezes eu tenho a sensação de que o post inteiro já está dito no título, e hoje é o caso: não há nem muito o que explicar, a gente está pronto quando decide que chegou o momento, já que as condições perfeitas e o momento ideal nunca chegam.
A confiança nasce de validar sua capacidade de ir em frente, não de achar que já tem tudo que precisa pra chegar ao final.
Como jamais sabemos o quadro completo, de onde a gente tira a confiança necessária para decidir que está pronto? Falo por mim, mas para mim o que funciona bem é procurar o ponto em que eu sei o suficiente pra fazer boas escolhas conforme a situação se desenrola.
Claro que algumas escolhas exigem (e merecem) menos margem de erro, mas para boa parte das coisas que nos paralisam no dia a dia há oportunidade para avançar quando percebemos o momento oportuno, mesmo antes de ver a garantia da solução perfeita – desde que estejamos dispostos a aceitar e corrigir os erros, e a aprender com eles para não repeti-los.
Grandes inventores entraram para a História porque estavam dispostos a aceitar e corrigir seus erros, e a aprender com eles para não repeti-los.
Na vida real, a excelência é construída a partir de esforços imperfeitos, consistentemente aperfeiçoados, e a qualidade é medida de várias formas, inclusive pela adequação ao uso e pelo atendimento ao especificado – zero defeitos é algo a ser perseguido em processos já maduros e documentados, não a cada decisão criativa, inovadora e em condições incertas.
A excelência é construída a partir de esforços imperfeitos, consistentemente aperfeiçoados.
Portanto, chega de esperar a hora certa e o medo passar – se ele chega a passar, quer dizer que a hora certa já ficou pra trás há muito tempo. Decida agir, e avance para o ponto em que poderá tomar a próxima decisão!
Sentir-se mal após tomar a decisão correta não indica que ela estava errada.
Esse desconforto que persegue quem não se omite ao decidir é normal, e saudável, por mais que se tenha a máxima certeza possível sobre a decisão tomada: indica que temos consciência das conseqüencias, e temos empatia por quem será atingido de maneiras indesejadas.
Ou seja: quanto mais percepção das conseqüências, e quanto mais empatia, maior o custo de tomar decisões firmes. Afinal, como dizem, a cada escolha, uma renúncia – e frequentemente a escolha que sabemos estar certa é aquela que desejamos que não estivesse.
Só porque uma escolha é a mais sólida, ou é a necessária para o seu crescimento, não significa que será indolor ou trará conforto no curto prazo.
A sensação desagradável trazida por uma decisão firme é especialmente comum quando ela vem associada a se afastar daquilo que nos é familiar, traz junto as dores do crescimento, ou envolve algum tipo de luto pelo que será afastado de nós em razão das consequências.
Quando essa agonia inevitável lhe atingir, e você se perceber pensando que outra decisão que você tomasse teria sido melhor, lembre-se que você decidiu com as informações e sentimentos que tinha naquele momento, e que é impossível saber qual teria sido o resultado da sequência de ações desencadeadas se a decisão tivesse sido outra – certamente seria diferente, mas a certeza de que teria sido melhor, ou pior, quase sempre é ilusória, e se baseia em eventos que não estavam definidos no momento da tomada da decisão.
Quanto mais percepção das conseqüências, e quanto mais empatia, maior o custo emocional de tomar decisões firmes.
Ao mesmo tempo, não deixe de acolher a sua sensação – afinal, da mesma forma que ela não invalida a decisão, o fato de a decisão estar certa não invalida o seu sentimento a respeito.
Negar isso, ou tentar racionalizar e silenciar a percepção do impacto que a decisão tem sobre você, são atos que dificultam a cura, e só aumentam o custo emocional de tomar decisões.
Um guia para organizar uma grande raridade: a reunião produtiva que agrada a quem participa dela.
Reuniões que NÃO poderiam ter sido um e-mail são valiosas, e os elementos essenciais estão ao alcance de todos as equipes, desde que esteja presente o requisito essencial: interesse em garantir a melhor preparação, o espaço para a manifestação, e decisões alcançadas em conjunto.
A reunião poderia ser um e-mail quando falta o interesse em garantir a melhor preparação, o espaço para a manifestação, e decisões alcançadas em conjunto.
É isso. Sem esse requisito básico e preliminar, é difícil realizar um evento que não deixe a sensação de que bastaria um e-mail.
Toda reunião tem custo, e de fato (e sem ironia) muitas vezes é possível substitui-las por outras formas de comunicação que não envolvam colocar todos os interessados ao redor de uma mesa de reunião – presencial ou não. Mas quando elas forem a escolha certa, seguir essa checklist vai ampliar as chances de ter participantes satisfeitos, decisões qualificadas, e comunicação efetiva.
Agendamento prévio, com duração definida. O tempo de antecedência adequado depende da complexidade do assunto e do perfil dos participantes, mas é certo que marcar com antecedência permite que as pessoas venham preparadas, com informações mais completas e atualizadas. Por outro lado, marcar em cima da hora multiplica custos, porque as pessoas que participarem terão que abrir mão de outras agendas que não terão tempo hábil para ajustar.
Pauta definida e divulgada. Todos os presentes devem saber a lista de temas, e o resultado pretendido (É para consulta técnica? Decidir? Comunicar algo?), para que possam se preparar com as informações atualizadas, e assim ampliar o valor da presença coletiva à reunião. Especificidade e clareza são qualidades valiosas de uma pauta – e tópicos como "outros assuntos", "diversos" e similares ocultam armadilhas.
Deixar para verificar telas, conexão e cadeiras só na hora agendada não é preparação. Antecipe!
Preparação é feita antes. O nome já diz, certo? Senão seria pósparação. Na hora da reunião começar, tudo tem que estar em dia: telas, microfones, conexões, contato com palestrantes remotos, aceitar os participantes remotos, iluminação, climatização, cadeiras suficientes, material de anotação e escrita, etc.
Reunião remota não tem núcleos locais. Se a reunião é de grande número de pessoas dispersas geograficamente, o ideal é que todos estejam participando em igualdade de condições – o que geralmente significa cada um em um ambiente separado, com seu próprio áudio e vídeo. Ter uma ou mais salas de reunião presencial, com grande número de outros participantes remotos, tende a só funcionar bem se a expectativa for de que os remotos sejam expectadores, e não participantes plenos.
Uma reunião equilibrada garante voz e vez aos participantes, pois as conclusões serão um compromisso de todos.
Cuidado com discursos e monólogos. Essa é a situação adversa em que mais se aplica a já tradicional crítica “essa reunião poderia ter sido um e-mail”.
Reunião não é assembleia. A complexidade de qualquer comunicação cresce de acordo com o número de pessoas participando. A não ser que seja algo unidirecional, o ideal é que estejam presentes apenas as pessoas que precisam se manifestar ou tomar parte da decisão – quem só precisa estar informado pode tomar conhecimento depois, pela ata ou registro.
A lista de participantes deve ser realista, considerando não apenas cargos, mas também os conhecimentos técnicos necessários às análises.
Secretaria promove o andamento. Definir uma pessoa com o papel específico de secretaria a reunião (ou coordenar, dependendo do enfoque) é importante também para evitar dois riscos frequentes: o de que o andamento não corresponda à expectativa de horário de encerramento, e o de que os assuntos tratados não sigam a pauta. Uma secretaria forte também ajuda a evitar que algum dos participantes monopolize as falas, ou que uma discussão mais acalorada prossiga para tópicos que excedam ao que a pauta previa.
Ata objetiva e divulgada. A efetividade da reunião é dada pelos seus resultados, e raramente o interesse neles se restringe às pessoas presentes. Uma ata (mesmo que resumida ou sintética) indicandoquando e onde a reunião foi realizada, quem estava presente, quais os temas foram discutidos, as respectivas conclusões, e as responsabilidades decorrentes, é o mecanismo adequado para ampliar a chance de a reunião ter efeitos concretos.
E se você estiver coordenando a reunião, aqui vai a dica essencial para maximizar o aproveitamento: ao conduzir o encerramento (preferencialmente ainda dentro do horário combinado), e após ter aberto a palavra para considerações finais, repasse – sem reabrir a discussão – os pontos decididos e os responsáveis pelas ações correspondentes.
Afinal, organizar-se para ter essas informações à mão já ao final da reunião é garantia de que a reunião é conduzida com foco em resultados objetivos, e mencioná-las em síntese ainda na presença de todos amplia a certeza de que a ata não será disputada.
As coisas que você vem adiando e se recusa a concluir ocupam um espaço que faz falta para lidar com os desafios novos de cada dia.
Estamos no século 21 e não faltam razões para viver cansado, mas você não se ajuda quando deixa tanta coisa pendente.
Guarde sua energia para o que importa: tire da tomada o que atrapalha.
Boa parte do nosso cansaço diário vem de carregar o peso cada vez maior das coisas que não chegam a estar na nossa agenda, mas são percebidas como pendências e, às vezes, também como culpas:
A conversa que você quer marcar mas já adiou 3 vezes.
A decisão que você sabe que já tomou, mas finge que ainda está indefinida.
Aquele pedido de desculpas que você sabe que precisa fazer.
A mensagem que você quer responder mas está esperando uma inspiração que não virá.
Todos esses itens ficam em segundo plano em sua mente o dia todo, em janelas que você tenta minimizar mas não somem completamente, consumindo sua bateria sem gerar resultado nenhum.
Você fecha a aba mental quando conclui a tarefa, mas também quando a transfere, reformula para superar a parte mais difícil, ou mesmo quando abre mão definitivamente dela.
Recupere sua energia. Feche essas abas, e permita-se o alívio de comprovar que o esforço mental de continuar carregando esse peso é maior do que boa parte dos desafios de cada novo dia.
Você fecha a aba mental quando dá andamento conclusivo a ela, o que pode significar concluir a tarefa, mas também pode ser algo completamente diferente, como delegar a alguém, reformular para remover ou superar a parte dela que lhe faz adiar, marcar na agenda para voltar a pensar nela nas férias, ou até desistir definitivamente dela.
O importante é que pare de se repetir na sua mente como pendência todos os dias.
Você já sentiu a compulsão de substituir um simples “não” por uma resposta de 3 parágrafos justificando a impossibilidade?
Indo além: além de justificar, os 3 parágrafos discutem formas de no futuro poder dizer “sim”, defendem o seu direito de recusar, e explicam por que achou melhor apresentar todo esse detalhamento?
Piora quando você está recusando um pedido que nem deveria ter sido feito, mas a sua longa resposta nem chega a tocar nesse ponto. É uma armadilha comum, baseada em pensar “Se eu explicar melhor, eles vão entender a minha situação. Se eu der mais detalhes, a ficha vai cair”.
Se você se reconhece nesse retrato, é hora de parar.
Quem tem esse hábito às vezes não percebe, ou demora a perceber, e por isso te convido a pensar no assunto agora, em um momento em que você provavelmente não está repetindo esse padrão internalizado (e se você, na sua mente, estava compondo uma justificativa de por que age assim, não precisa confessar!).
No limite extremo, você precisa parar de se explicar para pessoas que já decidiram que vão entender errado – ou que simplesmente não se importam.
É hora de parar, porque estamos no século XXI. E a esta altura já sabemos que, na maioria das vezes, a pessoa para a qual você está tentando explicar alguma coisa detalhadamente não está ouvindo. Não porque te falte clareza, mas porque você se voluntariou para uma vaga que eles não estavam oferecendo: a de tradutor, mediador ou advogado de defesa, sobre algo que eles já decidiram fazer (ou preferem ignorar).
O resultado para o relacionamento interpessoal acaba sendo um desgaste, que vem agravado por doses individuais de cansaço e frustração – seja por falar sem ser ouvido, ou por escutar sem querer ouvir. E pela possibilidade de que a sua necessidade interna de ser compreendido seja lida como insistência, ou como se você estivesse implorando.
Você não tem como fazer o mundo entender, mas tem como mudar a dinâmica que te faz tentar explicar.
As razões para entrar nessa indesejada coreografia de explicações excessivas variam: para algumas pessoas, é um mecanismo de reação a experiências vividas anteriormente (de rejeição, abandono, incompreensão etc.), preocupação com o julgamento alheio (ou com as aparências), prevenção contra conflitos em ambientes inseguros, ou diversas situações fundamentadas em neurodiversidade, entre outras.
Seja qual for a origem, anote e não esqueça: a ideia de que uma dinâmica, governada pela conveniência de uma pessoa que tem o poder de mantê-la, vai mudar se você explicar com clareza suficiente os demais efeitos dessa dinâmica, é bem-intencionada, mas mal fundamentada.
Dinâmicas desequilibradas mudam quando as pessoas sujeitas a elas param de agir da maneira que permite que ela se mantenha.
Esses tipos de situação geralmentenão mudam quando mais informações sobre eles são apresentadas, ou porque você de alguma forma explica algo a quem toma as decisões a respeito – eles mudam quando as pessoas sujeitas a essas decisões param de agir da maneira que permite que essa dinâmica funcione.
Além disso, explicar demais não é um comportamento inofensivo: é uma fonte persistente de desgaste dos seus recursos emocionais e mentais, a cada vez que você sente a demanda de justificar suas escolhas, possibilidades, preferências ou sentimentos.
No ambiente profissional, o hábito de explicar demais também ajuda a minar a sua autoridade, influência e credibilidade. Justificativas constantes são interpretadas como desculpas, e sinalizam que suas decisões podem não ser firmes ou fundamentadas. Ironicamente, esse ciclo convida a mais questionamentos, levando a mais explicações detalhadas, aprofundando a aparência de insegurança ou de buscando de validação.
“É difícil fazer um homem entender uma coisa, quando seu salário depende de ele não entendê-la.” -- Upton Sinclair, 1934.
Para escapar dessa armadilha, o primeiro passo é aprender a reconhecê-la, e isso você já começou, hoje mesmo. O próximo passo é encontrar formas de perceber e internalizar que seu valor e experiência não dependem de explicações constantes.
Você precisa passar a se sentir confortável com o silêncio e com os limites que definir, confiando que suas decisões são fundamentadas e podem ser justificadas caso alguém tenha uma razão legítima para solicitar.
Isso não significa encerrar a comunicação, mas sim escolher quando e como realizá-la, mantendo a autenticidade, sempre procurando o equilíbrio, e sabendo recusar a compulsão a se explicar para quem está comprometido com a necessidade de não te entender.
Rejeitar tarefas que não agregam valor para ninguém é completamente diferente de procrastinar, e quase sempre é a escolha certa.
Em geral é um erro deixar pra amanhã o que poderia ser feito hoje, mas o que sai bem mais caro, até emocionalmente, é ficar adiando o que vai acabar não sendo feito nunca.
Se algo está na agenda mas fica sendo adiado porque não traz valor a ninguém, liberte-se dessa tarefa! E faça isso o quanto antes.
Aprendendo com Picasso e Pitty
Consta que Pablo Picasso disse a frase: “Só deixe para amanhã o que você estiver disposto a morrer sem completar”.
A minha visão sobre produtividade é baseada no interesse no resultado, então eu tenho uma interpretação alternativa para essa citação: as coisas que estamos dispostos a morrer sem ver completadas merecem mesmo ficar pra amanhã, ou para nunca.
Ficar encontrando maneiras de adiar aquilo que não será concluído nunca tem custo emocional que prejudica a sua capacidade de focar no que importa.
Temos que alinhar nossas prioridades ao que faz diferença para nós, ou para algo que consideramos importante!
Afinal, como já disse a filósofa contemporânea Pitty, a gente fica deixando coisas pra semana que vem, mas a semana que vem pode nem chegar.
A exceção: quando o cancelamento em si é custoso
Talvez você descubra que essa libertação envolve avisar alguém. Avise!
Às vezes, ao planejar cancelar definitivamente a tarefa que estamos adiando, a gente descobre que sai mais barato fazê-la, do que lidar com a expectativa alheia sobre ela.
A não ser, é claro, que você acabe avaliando que fazer a tarefa original sai mais barato do que ter essa conversa. Nesse caso, você terá descoberto qual é o valor que ela agrega: evitar uma conversa espinhosa.
