Na família ou no trabalho, aprenda a navegar as situações críticas que as dinâmicas sociais criam espontaneamente até quando não há causa material.

Exceto quando se aplica esforço específico para criar ambientes saudáveis, há pouca inocência nas dinâmicas sociais que se formam naturalmente em casa, no trabalho, na escola, no clube, e onde quer que você se reúna com pessoas que se organizam para alguma finalidade.

A estrutura de poder prefere conviver com um problema que se agrava, do que permitir uma solução que coloque em risco o seu status.

Isso não quer dizer que essas instituições são perversas, mas as estruturas organizacionais tendem a não priorizar o extermínio definitivo dos problemas que geram a demanda por sua existência, e a evitar até mesmo as melhores soluções, caso elas coloquem em risco a sua estrutura de poder.

Esses fenômenos ajudam a explicar por quê é tão fácil encontrar exemplos em que as pessoas responsáveis pela tomada de decisão priorizam continuidade e previsibilidade, criando estruturas que repelem perguntas difíceis e reforçam hierarquias de decisão e concentração do poder de permitir mudanças.

O filho-problema e o funcionário-problema muitas vezes são os que rejeitam focar só nos remendos rápidos e querem questionar o sistema que cria as crises ao seu redor.

Tanto em casa com o filho adolescente, quanto no ambiente corporativo, isso se traduz em pressionar as pessoas para se concentrar apenas nas soluções rápidas para a questão mais imediata à sua frente, sem abrir espaço para questionar o sistema que cria os problemas, ou propor soluções sistêmicas.

A prática de querer focar apenas na solução imediata, na bala de prata, no salvador da pátria que surge no último minuto, acaba conduzindo à ilusão (intencional ou não) de que todas as situações complexas podem ser vistas e tratadas como um problema que no fundo é simples, bastando saber qual o ajuste certo e preciso que o resolve como um todo.

A ilusão da bala de prata leva a (querer) acreditar que todos os problemas complexos no fundo são simples, e podem ser resolvidos com um único ajuste.

Um sintoma desse tipo de análise é que começam a predominar frases que terminam com "simples assim" (após dizer algo que não tem nada de simples), ou "fato" (após expressar algo que é, claramente, uma opinião).

Essa obsessão por encontrar o único parafuso cujo aperto vai resolver o problema da plataforma de petróleo inteira acaba conduzindo a uma miopia sistêmica, revelada pela incapacidade de enxergar a complexidade da situação que está diante dos seus olhos.

A mesma miopia sistêmica que rejeita perceber a complexidade das situações práticas conduz à busca constante de 2 personagens convenientes: o salvador da pátria, e o culpado.

O mesmo comportamento também causa um efeito ainda mais adverso: o crescimento da tendência de encontrar o culpado. Afinal, as mesmas simplificações que levam à busca o salvador da pátria também fazem encontrar a pessoa que vai levar a culpa.

É um modelo que preserva a estrutura de poder, porque ao apontar o dedo para alguém que se torna penalizado pela situação, a responsabilidade real (ou sistêmica) é varrida para debaixo do tapete. Em outras palavras, enquanto o foco é intencionalmente apontado para um indivíduo, a estrutura que cria o erro segue intacta, pronta para repeti-lo e aprofunda-lo.

A realidade varrida para baixo do tapete se acumula, reaparece na forma de uma crise, que a estrutura tende a tentar tratar encontrando um tapete maior.

Nesse tipo de sistema, a realidade indesejada que acaba varrida para baixo do tapete vai se acumulando, até que reaparece na forma de uma crise– que será tratada da mesma forma, com escolhas que não questionam a dinâmica geral, eleição de um salvador da pátria, e de alguém para levar a culpa.

Quando precisar analisar esse tipo de situação, faça a si mesmo algumas boas perguntas:

• Quem se beneficia e quem é prejudicado pela existência do problema? E pela solução proposta? E pelo resultado desejado?
• A solução proposta é a que melhor conduz ao resultado desejado? Se não for, a razão foi exposta ou está oculta?
• Quem propôs a solução se comprometeu com o resultado dela, ou deixou o risco para outras pessoas?
• Havia espaço para outras propostas de solução? Foram analisadas com objetividade?
• A análise retrocedeu até a raiz da situação, ou parou no ponto em que se definiu um culpado ou um herói?

Esse questionário mental não basta para formar boa base para a evolução desse tipo de sistema, mas serve para identificá-lo com mais clareza e aí poder mapear maneiras de evitar os danos que ele causa, ou passar a agir para mudá-lo.

Há quem passe a vida inteira sem internalizar que não é porque algo é simples, que será fácil de alcançar.

As pessoas que desvalorizam a simplicidade enchem seus projetos de regras inventadas, metas secundárias e complexidades desnecessárias, pensando que aquele ruído todo – e não o cumprimento do objetivo geral – é que construirá seu diferencial.

O genial Leonardo da Vinci observava o mundo com curiosidade e disciplina, buscando padrões essenciais e eliminando excessos.

A frase do título deste artigo: “simplicidade é o grau máximo da sofisticação”, é atribuída a Leonardo da Vinci (1452-1519), e permite intuir o valor que há em buscar a simplicidade – afinal, o autor da Mona Lisa observava o mundo com curiosidade e disciplina, buscando padrões essenciais e eliminando excessos.

Para Da Vinci, a simplicidade não era ausência de conteúdo, mas sim resultado de um processo profundo de análise, estudo e refinamento. Essa visão está diretamente ligada ao aprendizado efetivo e à construção de conhecimento sólido.

Albert Einstein acreditava que a verdadeira genialidade reside em destilar ideias complexas, formando conceitos simples e intuitivos.

Nesse contexto, a sofisticação fica evidenciada quando conseguimos aplicar ideias complexas de forma clara e acessível. Isso exige prática, repetição e entendimento real, não apenas memorização. A profundidade do conhecimento se manifesta justamente na capacidade de simplificar o que antes parecia complicado.

Albert Einstein (1879–1955) veio se juntar a Da Vinci nessa defesa, ao afirmar que é aí que reside a verdadeira genialidade: em destilar ideias complexas, formando conceitos simples e intuitivos. Para Einstein (e muitos outros depois dele), se você realmente entendeu um conceito, será capaz de explicá-lo com simplicidade.

Rabindranath Tagore ensinava que a simplicidade era o desafio de uma vida feliz, pois é muito simples ser feliz, mas é muito difícil ser simples.

O indiano Rabindranath Tagore (1861-1941) – que, como da Vinci, era polímata –, coloca em termos ainda mais desafiadores essa oposição entre ser simples e ser fácil. Para Tagore, “é muito simples ser feliz, mas é muito difícil ser simples”.

Em tão boa companhia, sigamos defendendo: reduzir, organizar, contextualizar, e simplificar.

Quem trabalha no ramo dos problemas alheios logo aprende que às vezes as pessoas querem algo diferente de simplesmente resolver.

Boa parte da minha carreira profissional foi lidando com problemas dos outros, em atividades de análise, assessoramento ou consultoria.

A pessoa à frente da situação quer resolver “alguma coisa”, mas nem sempre essa coisa é o problema real.

Aprendi logo a importância de identificar rapidamente quem é "a pessoa que resolve", em todo contexto que me apresentam (e às vezes essa pessoa sou eu), mas o mais importante foi aprender que nem sempre quem nos chamou deseja resolver "o problema".

Claro, a pessoa que chamou o apoio externo quer resolver “alguma coisa”, mas nem sempre a solução que ela procura é para “o problema” real. Às vezes isso é um esforço consciente e proposital, mas em geral esse desvio é algo que a pessoa não percebe, e preferiria perceber – e esse é o caso em que o apoio externo é menos difícil.

O consultor Brian Kerr usou sua experiência para catalogar as principais 3 outras coisas que essas pessoas estão tentando fazer ao invés de resolver "o problema".

A lista dele ressoou muito com as experiências que tive no início da minha carreira, então compartilho com vocês a seguir, para ao final acrescentar uma 4ª opção com a qual também convivi.

Caso 1 – Gente que quer EMPURRAR o problema

É o caso comum em organizações médias, quando o projeto é de origem departamental: o gestor está olhando só para a sua demanda (muitas vezes real e urgente), e a solução que ele quer alcançar transfere o problema para outro departamento.

Quem diz que “AQUI está faltando, mas em outro setor TEM QUE estar sobrando” quer uma solução do tipo Soma Zero, ou “melhora aqui, piora lá”.

É aquela ideia de que AQUI falta gente, ou orçamento, mas em algum outro lugar TEM QUE estar sobrando, então é SÓ a gente achar um jeito de transferir um pouco pra cá, e está tudo resolvido. Em outras palavras, melhorar as coisas aqui, piorando lá.

Essa otimização com foco local pode ser perversa, pode ser perda de tempo, e mesmo assim ser vista como um sucesso, porque o gestor em questão venceu a partida desse jogo, e quem avalia o placar não consegue visualizar a situação de quem saiu perdendo.

Nesse tipo de caso, geralmente uma solução sistêmica (ou relacionada ao modelo de incentivos da organização) estaria no mínimo 2 níveis organizacionais acima (o chefe do chefe) de quem solicitou o apoio – o que, muitas vezes, é como dizer que está na outra ponta do arco-íris, ou em outro lugar inatingível.

Caso 2 – Gente que quer MANTER o problema

O Princípio de Shirky foi definido em 2010 e observa que as organizações podem se tornar tão dedicadas a um problema, ou mesmo dependentes dele, que acabam contribuindo para perpetuá-lo.

É o caso do departamento que tem na existência do problema a justificativa das ampliações do seu orçamento, assim como do órgão governamental que vê sua missão como a de gerenciar o problema, e não a de erradicá-lo, e do profissional que cede ao apelo de um modelo que oferece mais incentivos para que o cliente continue retornando regularmente, do que em vê-lo alcançar uma condição de manejo independente.

Quem tem dependência em relação aos seus problemas tenta sempre aparar arestas sem extingui-los, e vive no dilema entre não deixar a onça com fome, nem o cabrito morrer.

Nesse tipo de situação, quando não assumida ou mesmo percebida, a pessoa chamada para resolver algo logo percebe que determinadas soluções sistêmicas e mais completas são rapidamente rejeitadas com explicações que fazem pouco sentido.

Ser a pessoa de assessoramento ou consultoria nessas horas é desafiador, porque ao invés de soluções, quem nos chamou está em busca de aparar alguma aresta, mas sem colocar em risco a continuidade do seu relacionamento com o problema. Ou, como dizia Tancredo Neves, está tentando não deixar a onça com fome, nem o cabrito morrer.

Como o progresso às vezes exige que a gente diga adeus aos problemas com os quais desenvolvemos relações de dependência,o impasse aqui é claro, e quem busca alguma solução precisa saber mapear quem são as pessoas beneficiadas pela continuidade do problema, ou que perderiam se ele fosse realmente resolvido – e inclui-las como um fator a ser considerado no decorrer.

Caso 3 – Gente que se distrai com OS OUTROS problemas

O saudoso cientista da computação Gerald Weinberg escreveu, ainda no século 20, que dar fim ao seu pior problema também significa promover o segundo pior.

Resolver um problema complexo frequentemente expõe outros que estavam abaixo da superfície, ou mesmo cria outros. Identificá-los na fase de diagnóstico é normal e desejado, mas não deve servir para provocar imobilismo, nem para alimentar miragens de resolvê-los todos de uma vez só com uma providência unificada (a ilusão da “bala de prata”).

Identificar outros problemas na fase de diagnóstico é normal e desejado, mas não deve servir para provocar imobilismo, nem para alimentar miragens de resolvê-los todos de uma vez só.

Quando é viável resolver mais de um problema numa mesma ação, aplaudimos. Mas – exceto nos raros casos em que nosso papel é lidar com a situação sistêmica – perceber outros problemas não pode servir para distrair sobre o problema principal e que já está na fila para ser resolvido, a não ser se for para mudar essa ordem de prioridade. Principalmente quando a solução dele vai liberar recursos e energia para focar nos demais, em sequência.

Fica menos difícil quando todas as pessoas identificam os mesmos problemas e concordam entre si sobre a escala de prioridade entre eles, mas às vezes não podemos contar com esse luxo, e a solução encalha enquanto a situação sistêmica não agravar o suficiente para promover um acordo sobre a ordem em que as coisas devem ser resolvidas.

Os 3 casos acima são os identificados pelo Brian Kerr, e eu quero acrescentar um a mais:

Caso 4 – Gente que quer SEU NOME na solução dos problemas

No início da minha carreira, trabalhei com consultoria em TI, numa cidade industrial que estava em crescimento, e o mercado em ebulição fazia com que as empresas clientes estivessem sempre trocando as pessoas nas suas diretorias.

Um novo gestor que faz questão de desconhecer as soluções que estavam em andamento antes da sua chegada causará inúmeros outros problemas.

Sucessão é sempre complexo, mas como consultor uma das principais dificuldades que eu enfrentava naquela época era quando o novo gestor vinha de fora e rejeitava (ou fazia questão de desconhecer) as soluções que estavam em andamento antes de ele chegar – ele fazia questão de ter A SUA solução, mesmo para problemas já resolvidos.

Tropeçar nesse tipo de situação, do gestor técnico com foco maior no seu renome ou na sua carreira do que na continuidade e eficiência organizacional, era frequente no século 20, e logo aprendi que as organizações sabem lidar com esse tipo de disfunção, e era melhor dar oportunidade para a dinâmica amadurecer, mesmo assistindo ao surgimento de novos problemas.

Quem oferece apoio espontaneamente merece adesão ou valorização, não fricção e novas demandas.

Quem já viveu em situações de cultura disfuncional – on-line, na universidade, no trabalho ou mesmo na família – conhece essa dinâmica, mas pode não ter percebido ainda a necessidade de combatê-la em todos os ambientes.

É um comportamento simples e quase inocente, mas que erode o desejo de contribuição e de atuação em conjunto por parte das pessoas que dão conta da sua carga sozinhas mas demonstram interesse em apoiar espontaneamente o esforço das pessoas ao redor.

É importante valorizar as pessoas que dão conta da sua carga mas estão motivadas o suficiente para querer ajudar os colegas.

A dinâmica também é bem simples, e começa com essa pessoa desenrolada fazendo um aviso ou convite sobre algo que ela irá fazer e pensa que outros poderiam aproveitar como oportunidade – por exemplo: "Pessoal, na terça à tarde eu vou zerar a minha fila do assunto _____, quem tiver o mesmo caso e quiser participar, é só confirmar até segunda 17h, porque aí eu reservo uma sala e peço mais material."

O convite é ao mesmo tempo bem definido, e aberto: quem tiver o mesmo problema e quiser, pode aderir – pra fazer em conjunto, pra trocar técnicas, pra aprender como a pessoa desenrolada faz, pra aproveitar a sala e o material, ou mesmo pela oportunidade de motivação ao fazer em conjunto.

As pessoas podem aderir ou não, à vontade – mas não deveriam tentar modificar as condições escolhidas por quem tomou a iniciativa de oferecer.

Numa cultura saudável, haverá adesões, dúvidas sobre como vai ser, ou ausência de interesse – e potencialmente essa pessoa continuará a oferecer oportunidades similares, e outras pessoas se inspirarão pra fazer o mesmo.

Mas considere a situação oposta, e o efeito de quando todas as respostas que chegam são nesse estilo:

• eu acho que deveria ser na quarta
• o pessoal ia preferir se fosse de manhã
• posso deixar pra confirmar no dia?
• você precisa avisar com mais antecedência.

É importante rebater esse tipo de frição, para que as pessoas com iniciativa não desistam de compartilhar espontaneamente a sua capacidade resolutiva.

Com prevalência das respostas acima, quantas outras vezes você acha que essa pessoa desenrolada vai voltar a oferecer esse tipo de oportunidade?

Impor condições a quem ofereceu apoio é contraproducente, e também é um tipo de desvalorização, que – caso aconteça ao seu redor – precisa ser percebido, prevenido e combatido, para que as pessoas com iniciativa não desistam de compartilhar espontaneamente a sua capacidade resolutiva.

Conheça e evite desenvolver o comportamento disfuncional de engolir mais prioridades do que consegue digerir, e deixar cair o excesso na forma de problemas já agravados.

A imagem é expressiva: uma ave vistosa, que acha que consegue abocanhar tudo que aparece pela frente, mas sempre acaba engolindo mais do que consegue digerir, e depois deixa cair o excesso em forma de novos problemas que não precisariam ter acontecido, mas agora já estão agravados.

O gestor pelicano é um tipo específico de perfil, descrito pelo autor Gilberto Strafacci como aquele que sempre quer assumir sozinho todos os níveis das tarefas que o interessam, tomando decisões sem consultar a equipe especializada, empilhando pendências, que se acumulam e acabam sendo lançadas de volta sobre essa mesma equipe, já agravadas pela demora e pelos encaminhamentos anteriores.

O resultado, segundo o mesmo autor, é um ambiente de constante cobrança, estresse e sobrecarga, em que as competências técnicas da equipe são dedicadas a apagar incêndios operacionais, e não a encadear ações planejadas que conduzem ao sucesso no cumprimento da missão.

Também há consequências indesejadas enfrentadas pelo próprio pelicano, incluindo uma lista de pendências sempre lotada demais, urgências que se sobrepõem, e necessidade frequente de justificar perdas de prazos.

Se você se reconhece nesse perfil, fique atento aos principais efeitos nocivos que você pode estar provocando:

1. Perda de autonomia da equipe, pois centralizar o que caberia aos demais níveis sufoca a tomada de decisão.
2. Redução da eficiência, pela perda da fluidez causada pelos gargalos da centralização e atrasos subsequentes.
3. Confusão operacional, porque os calendários perdem o sentido quando o gestor alterna entre reter situações ou devolvê-las já inflamadas.

Muitos gestores se descobrem pelicanos em algum momento da carreira, mas a condição tem cura – e passa por tratamentos que envolvem priorização, delegação e alinhamento.

Para tirar a dúvida, faça sua auto-análise usando os 4 itens do checklist de Gilberto Strafacci para identificar o gestor pelicano:

• □ Dificuldade em delegar tarefas.
• □ Tendência a revisar e refazer trabalhos já entregues.
• □ Cobrança intensa após não conseguir dar conta do que assumiu.
• □ Comunicação pouco clara sobre prioridades.

Caso pontue nos 4 quesitos, procure os agravantes, verificando se sua lista de pendências está lotada demais, e se os prazos tem precisado ser renegociados com frequência.

Em caso de diagnóstico confirmado, não se preocupe: muitos gestores se descobrem pelicanos em algum momento da carreira, mas a condição tem cura – e passa por tratamentos que envolvem priorização, delegação, alinhamento, diálogo franco, e outras terapias similares.

Eu aprendi a preferir lidar com uma equipe que ri e brinca com leveza enquanto trabalha do que com aquela que parece uma ilustração do verbete "atitude profissional": silenciosa, uniforme, sempre parecendo ocupada.

E a razão é simples: a liberdade de rir em conjunto é um indicativo de que há segurança naquele ambiente, e orgulho de fazer parte dele.

É natural preferir fazer parte ou interagir com as equipes que exibem os indicadores mais espontâneos de segurança e de orgulho profissional.

Já o comportamento oposto, de permanente silêncio que aparenta seriedade, muitas vezes nasce de essas pessoas terem sido condicionadas a duas atitudes que indicam que é melhor preferir ficar longe dos seus resultados: o medo de levar a culpa (ou de receber mais tarefas), e o constrangimento em fazer parte daquela dinâmica.

Não é um julgamento sobre essas pessoas: a equipe geralmente não tem culpa das práticas de gestão que conduzem a esse tipo de retração. Mas se eu vou fazer parte de uma equipe, ou interagir com ela – como cliente, parceiro ou fornecedor –, vou sempre preferir aquela que exibe indicadores de segurança e orgulho profissional.

Ambientes de silêncio ostensivo muitas vezes nascem de um histórico de conviver com falhas causadas pelo elemento interno que induz essa tensão coletiva.

Isso porque ambientes em que predomina o medo de ser percebido não favorecem as boas ideias, nem as soluções criativas – e frequentemente se formam ao longo de um histórico de ter que conviver com falhas causadas por essa rigidez, em que a estrutura organizacional contribuiu para formar esse histórico interno de ameaças ou constrangimento.

A liberdade de rir e de trazer leveza ao ambiente não indica que o trabalho é fácil, nem que as entregas não serão feitas no prazo. Ela indica que aquelas pessoas têm outras liberdades também: a de perguntar se tiver dúvida, a de sugerir uma solução alternativa, a de admitir um erro antes de ser tarde demais para lidar com as consequências.

Espaços seguros permitem que a cultura saudável se desenvolva espontaneamente e fortaleça a confiança dentro da equipe, e em seus resultados.

Se eu faço parte da equipe, vou sempre procurar promover um ambiente em que as pessoas tenham essas liberdades, incluindo a de serem elas mesmas, porque diversidade é um fator de sucesso. E ouvir risadas espontaneamente distribuídas entre toda a equipe ao longo do expediente é um bom indicador dessa condição: não é uma distração, é um sinal de pertencimento e de confiança naquele ambiente.

Precisamos continuar criando e valorizando os espaços seguros com as equipes em que atuamos, para que a confiança se desenvolva e a cultura se torne espontaneamente saudável.