Algumas atitudes, quando oferecidas, são demonstrações de cuidado – mas se forem demandadas, invadem e sobrecarregam.

Algumas expectativas formadas a partir de costumes do passado não tem mais lugar no mundo atual, e precisam ser vistas como anacronismos a serem descartados – afinal, já concluímos os primeiros 25% do século 21, e temos vários requisitos novos a atender.

Ter consciência da lista é um primeiro passo para se movimentar na direção de poder praticá-la, mesmo que às vezes a transição seja espinhosa e exija planejamento cuidadoso de modo a evoluir na relação sem renunciar a ela.

1 - Acesso contínuo e atendimento imediato

A não ser que esteja combinado e explicitado (aí passa a ser normal, nos termos do acordo), a urgência alheia não cria essa obrigação – que é rara, valiosa, custa caro e merece ser reconhecida, quando presente.

Uma das liberdades mais básicas é o direito à privacidade, que depende inclusive de dispor de seu próprio tempo, e de decidir quem pode estar presente no seu espaço.

2 - Necessidade permanente de ir além do combinado

A expectativa de que uma pessoa justifique sua recusa em ir além do combinado é um desequilíbrio.

Não significa ser inflexível: escolher ceder uma vez é normal, renegociar acontece, e o andar da carroça acomoda as melancias.

Mas se a expectativa é que sempre um mesmo lado ceda, e que o outro lado possa tomar decisões assumindo que isso vai acontecer, há algo profundamente desajustado na relação.

3 - Discurso de ~Positividade

A tentativa de evitar que a pessoa expresse as dores, mágoas e riscos que percebe, a não ser que as mascare como se fossem o oposto, ou que relativize comparando com algo ainda pior, é algo que limita a comunicação, além de impedir várias formas de regulação.

E pontua (negativamente) em dobro quando essa atitude parte de uma posição privilegiada, de uma atitude de negação, ou de uma expectativa de que a pessoa passe pelas mesmas adversidades que alguma outra pessoa passou.

4 - Gratidão pelo que te prejudicou

Cuidado quando te trazem a ideia de que o sofrimento foi um aprendizado, que te fez mais forte, que no fundo foi uma oportunidade, e que vai se encaixar em um plano superior.

Não porque não possa ser, mas porque a gratidão caberia por ter sido poupado de ser prejudicado, e mesmo assim ter tido o aprendizado, o desenvolvimento, a oportunidade, e o pertencimento em um plano superior.

Se isso veio em troca de prejuízo, o que cabe não é gratidão – afinal, foi pago.

O grande problema é a dissonância que isso causa, quando existe a expectativa de manter modelos de relacionamento (profissional ou interpessoal) formados a partir dessas expectativas antiquadas.

Evoluir nesse sentido tende a expor limites que geram conflito, e merecem ser planejados com cautela, caso o interesse seja preservar a relação.

Se um plano gabaritar esses 7 quesitos, ele está destinado ao sucesso – e para os demais, a lista ajuda a identificar onde começar a ajustar.

Seja pessoal ou profissional, local ou global, estratégico ou operacional, um plano feito para dar certo reúne as 7 características a seguir:

1. Claro
2. Adaptável
3. Equilibrado
4. Alinhado
5. Constrói seu impulso
6. Valoriza os pontos fortes
7. Considera os recursos

A lista é tão curta, que caberia em um tweet: são só 106 caracteres.

Estratégia é um caminho escolhido para levar a um ponto em que se deseja chegar, e o sucesso do plano correspondente não depende só de as escolhas estarem corretas, mas também de as condições se desenvolverem da forma que permita a sua execução (com ou sem ajustes).

É importante observar que nem sempre o plano é elaborado em condições ideais, e frequentemente eles emergem de condições restritivas – portanto, ao usar esses quesitos para analisar uma estratégia, tome o cuidado de evitar considerar que eles sejam suficientes para algo também sobre quem a elaborou!

Para verificar se a sua estratégia atende aos 7 quesitos, avalie:

1. Clareza: as pessoas conseguem descrevê-la? Lembram dela? Sabem como ela se aplica ao seu papel na execução? Sabem que ela existe?
2. Adaptabilidade: ela permite ajustar os rumos para fazer frente aos desafios do ambiente, sem ter que passar por um processo complexo de aprovação? A estratégia não deve ser omissa, mas também não pode fazer com que o piloto do barco tenha dúvida sobre poder contornar a tempestade inesperada, por saber que é obrigatório cumprir o trajeto selecionado na semana anterior.
3. Equilíbrio: ela considera o valor que vai ser produzido, as expectativas de quem vai receber seus resultados, o esforço que vai ser necessário, e os recursos, motivação e conhecimento necessários à sua execução? Nenhum degrau dessa pirâmide pode ficar de fora!
4. Alinhamento: é visível a forma como a execução da estratégia alcançará os objetivos selecionados, cumprirá a missão e levará ao ponto que ela foi escolhida para alcançar?
5. Construção de impulso: ela considera que a equipe precisa de tempo para acelerar? Ela permite desenvolvimento e ajustes conforme as equipes aprendem e ganham prática? Ou tem expectativa de rendimento máximo e constante desde o primeiro mês? Idealmente as metas desafiadoras devem ser alcançadas um passo de cada vez, mas o tamanho da passada vai aumentando ao longo do tempo.
6. Valorização dos pontos fortes: ela considerou de forma realista os diferenciais positivos existentes? Ou se baseou em uma tentativa de replicar as forças de outra entidade, ou mesmo de superar os pontos em que mais temos tido dificuldades? A estratégia vencedora acelera com base nos pontos fortes, e tenta se manter distante dos pontos fracos, enquanto promove o desenvolvimento que permitirá superá-los.
7. Consideração dos recursos: a execução cabe no cronograma e no orçamento? Considera as outras coisas que estarão em andamento no mesmo período? Usa competências presentes nas equipes envolvidas? Conta com os recursos de automação adequados? Inclui um plano para preencher a tempo os déficits nesses itens?

Pontuando em todos os itens acima, e considerando que a elaboração do plano correu a partir de levantamentos de dados, e não de expectativas ou impressões, teremos em mãos uma estratégia feita para dar certo.

Às vezes eu tenho a sensação de que o post inteiro já está dito no título, e hoje é o caso: não há nem muito o que explicar, a gente está pronto quando decide que chegou o momento, já que as condições perfeitas e o momento ideal nunca chegam.

A confiança nasce de validar sua capacidade de ir em frente, não de achar que já tem tudo que precisa pra chegar ao final.

Como jamais sabemos o quadro completo, de onde a gente tira a confiança necessária para decidir que está pronto? Falo por mim, mas para mim o que funciona bem é procurar o ponto em que eu sei o suficiente pra fazer boas escolhas conforme a situação se desenrola.

Claro que algumas escolhas exigem (e merecem) menos margem de erro, mas para boa parte das coisas que nos paralisam no dia a dia há oportunidade para avançar quando percebemos o momento oportuno, mesmo antes de ver a garantia da solução perfeita – desde que estejamos dispostos a aceitar e corrigir os erros, e a aprender com eles para não repeti-los.

Grandes inventores entraram para a História porque estavam dispostos a aceitar e corrigir seus erros, e a aprender com eles para não repeti-los.

O conceito de qualidade nos engana quando faz rejeitar a possibilidade de errar.

Na vida real, a excelência é construída a partir de esforços imperfeitos, consistentemente aperfeiçoados, e a qualidade é medida de várias formas, inclusive pela adequação ao uso e pelo atendimento ao especificado – zero defeitos é algo a ser perseguido em processos já maduros e documentados, não a cada decisão criativa, inovadora e em condições incertas.

A excelência é construída a partir de esforços imperfeitos, consistentemente aperfeiçoados.

Portanto, chega de esperar a hora certa e o medo passar – se ele chega a passar, quer dizer que a hora certa já ficou pra trás há muito tempo. Decida agir, e avance para o ponto em que poderá tomar a próxima decisão!

Sentir-se mal após tomar a decisão correta não indica que ela estava errada.

Esse desconforto que persegue quem não se omite ao decidir é normal, e saudável, por mais que se tenha a máxima certeza possível sobre a decisão tomada: indica que temos consciência das conseqüencias, e temos empatia por quem será atingido de maneiras indesejadas.

Ou seja: quanto mais percepção das conseqüências, e quanto mais empatia, maior o custo de tomar decisões firmes. Afinal, como dizem, a cada escolha, uma renúncia – e frequentemente a escolha que sabemos estar certa é aquela que desejamos que não estivesse.

Só porque uma escolha é a mais sólida, ou é a necessária para o seu crescimento, não significa que será indolor ou trará conforto no curto prazo.

A sensação desagradável trazida por uma decisão firme é especialmente comum quando ela vem associada a se afastar daquilo que nos é familiar, traz junto as dores do crescimento, ou envolve algum tipo de luto pelo que será afastado de nós em razão das consequências.

Quando essa agonia inevitável lhe atingir, e você se perceber pensando que outra decisão que você tomasse teria sido melhor, lembre-se que você decidiu com as informações e sentimentos que tinha naquele momento, e que é impossível saber qual teria sido o resultado da sequência de ações desencadeadas se a decisão tivesse sido outra – certamente seria diferente, mas a certeza de que teria sido melhor, ou pior, quase sempre é ilusória, e se baseia em eventos que não estavam definidos no momento da tomada da decisão.

Quanto mais percepção das conseqüências, e quanto mais empatia, maior o custo emocional de tomar decisões firmes.

Ao mesmo tempo, não deixe de acolher a sua sensação – afinal, da mesma forma que ela não invalida a decisão, o fato de a decisão estar certa não invalida o seu sentimento a respeito.

Negar isso, ou tentar racionalizar e silenciar a percepção do impacto que a decisão tem sobre você, são atos que dificultam a cura, e só aumentam o custo emocional de tomar decisões.

Um guia para organizar uma grande raridade: a reunião produtiva que agrada a quem participa dela.

Reuniões que NÃO poderiam ter sido um e-mail são valiosas, e os elementos essenciais estão ao alcance de todos as equipes, desde que esteja presente o requisito essencial: interesse em garantir a melhor preparação, o espaço para a manifestação, e decisões alcançadas em conjunto.

A reunião poderia ser um e-mail quando falta o interesse em garantir a melhor preparação, o espaço para a manifestação, e decisões alcançadas em conjunto.

É isso. Sem esse requisito básico e preliminar, é difícil realizar um evento que não deixe a sensação de que bastaria um e-mail.

Toda reunião tem custo, e de fato (e sem ironia) muitas vezes é possível substitui-las por outras formas de comunicação que não envolvam colocar todos os interessados ao redor de uma mesa de reunião – presencial ou não. Mas quando elas forem a escolha certa, seguir essa checklist vai ampliar as chances de ter participantes satisfeitos, decisões qualificadas, e comunicação efetiva.

1. Agendamento prévio, com duração definida. O tempo de antecedência adequado depende da complexidade do assunto e do perfil dos participantes, mas é certo que marcar com antecedência permite que as pessoas venham preparadas, com informações mais completas e atualizadas. Por outro lado, marcar em cima da hora multiplica custos, porque as pessoas que participarem terão que abrir mão de outras agendas que não terão tempo hábil para ajustar.
2. Pauta definida e divulgada. Todos os presentes devem saber a lista de temas, e o resultado pretendido (É para consulta técnica? Decidir? Comunicar algo?), para que possam se preparar com as informações atualizadas, e assim ampliar o valor da presença coletiva à reunião. Especificidade e clareza são qualidades valiosas de uma pauta – e tópicos como "outros assuntos", "diversos" e similares ocultam armadilhas.

Deixar para verificar telas, conexão e cadeiras só na hora agendada não é preparação. Antecipe!

3. Preparação é feita antes. O nome já diz, certo? Senão seria pósparação. Na hora da reunião começar, tudo tem que estar em dia: telas, microfones, conexões, contato com palestrantes remotos, aceitar os participantes remotos, iluminação, climatização, cadeiras suficientes, material de anotação e escrita, etc.
4. Reunião remota não tem núcleos locais. Se a reunião é de grande número de pessoas dispersas geograficamente, o ideal é que todos estejam participando em igualdade de condições – o que geralmente significa cada um em um ambiente separado, com seu próprio áudio e vídeo. Ter uma ou mais salas de reunião presencial, com grande número de outros participantes remotos, tende a só funcionar bem se a expectativa for de que os remotos sejam expectadores, e não participantes plenos.

Uma reunião equilibrada garante voz e vez aos participantes, pois as conclusões serão um compromisso de todos.

5. Cuidado com discursos e monólogos. Essa é a situação adversa em que mais se aplica a já tradicional crítica “essa reunião poderia ter sido um e-mail”.
6. Reunião não é assembleia. A complexidade de qualquer comunicação cresce de acordo com o número de pessoas participando. A não ser que seja algo unidirecional, o ideal é que estejam presentes apenas as pessoas que precisam se manifestar ou tomar parte da decisão – quem só precisa estar informado pode tomar conhecimento depois, pela ata ou registro.

A lista de participantes deve ser realista, considerando não apenas cargos, mas também os conhecimentos técnicos necessários às análises.

7. Secretaria promove o andamento. Definir uma pessoa com o papel específico de secretaria a reunião (ou coordenar, dependendo do enfoque) é importante também para evitar dois riscos frequentes: o de que o andamento não corresponda à expectativa de horário de encerramento, e o de que os assuntos tratados não sigam a pauta. Uma secretaria forte também ajuda a evitar que algum dos participantes monopolize as falas, ou que uma discussão mais acalorada prossiga para tópicos que excedam ao que a pauta previa.
8. Ata objetiva e divulgada. A efetividade da reunião é dada pelos seus resultados, e raramente o interesse neles se restringe às pessoas presentes. Uma ata (mesmo que resumida ou sintética) indicandoquando e onde a reunião foi realizada, quem estava presente, quais os temas foram discutidos, as respectivas conclusões, e as responsabilidades decorrentes, é o mecanismo adequado para ampliar a chance de a reunião ter efeitos concretos.

E se você estiver coordenando a reunião, aqui vai a dica essencial para maximizar o aproveitamento: ao conduzir o encerramento (preferencialmente ainda dentro do horário combinado), e após ter aberto a palavra para considerações finais, repasse – sem reabrir a discussão – os pontos decididos e os responsáveis pelas ações correspondentes.

Afinal, organizar-se para ter essas informações à mão já ao final da reunião é garantia de que a reunião é conduzida com foco em resultados objetivos, e mencioná-las em síntese ainda na presença de todos amplia a certeza de que a ata não será disputada.

As coisas que você vem adiando e se recusa a concluir ocupam um espaço que faz falta para lidar com os desafios novos de cada dia.

Estamos no século 21 e não faltam razões para viver cansado, mas você não se ajuda quando deixa tanta coisa pendente.

Guarde sua energia para o que importa: tire da tomada o que atrapalha.

Boa parte do nosso cansaço diário vem de carregar o peso cada vez maior das coisas que não chegam a estar na nossa agenda, mas são percebidas como pendências e, às vezes, também como culpas:

• A conversa que você quer marcar mas já adiou 3 vezes.
• A decisão que você sabe que já tomou, mas finge que ainda está indefinida.
• Aquele pedido de desculpas que você sabe que precisa fazer.
• A mensagem que você quer responder mas está esperando uma inspiração que não virá.

Todos esses itens ficam em segundo plano em sua mente o dia todo, em janelas que você tenta minimizar mas não somem completamente, consumindo sua bateria sem gerar resultado nenhum.

Você fecha a aba mental quando conclui a tarefa, mas também quando a transfere, reformula para superar a parte mais difícil, ou mesmo quando abre mão definitivamente dela.

Recupere sua energia. Feche essas abas, e permita-se o alívio de comprovar que o esforço mental de continuar carregando esse peso é maior do que boa parte dos desafios de cada novo dia.

Você fecha a aba mental quando dá andamento conclusivo a ela, o que pode significar concluir a tarefa, mas também pode ser algo completamente diferente, como delegar a alguém, reformular para remover ou superar a parte dela que lhe faz adiar, marcar na agenda para voltar a pensar nela nas férias, ou até desistir definitivamente dela.

O importante é que pare de se repetir na sua mente como pendência todos os dias.