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Você tem medo de levar más notícias? Muita gente se preocupa ao levar problemas a seus superiores, às vezes com razão: infelizmente, muitos chefes continuam adeptos da prática de sacrificar os mensageiros portadores de más notícias.

“Chefe, deu um probleminha no porto e TALVEZ os containers atrasem!”

Mas a situação não precisa ser assim e, mesmo quando é, às vezes você pode vir a ter a necessidade de ser o portador das más notícias.

Se acontecer com você, aprenda como virar o jogo a seu favor, identificando de antemão as respostas às 3 perguntas essenciais nas comunicações de problemas:

1 - Qual é o problema? Você precisa saber como contar ao chefe (alguns preferem que seja direto, outros preferem uma exposição detalhada das circunstâncias, etc.), mas não adianta entrar na sala sem saber uma descrição completa, incluindo o que, quem, quando, quanto custa, onde, como, por que. Mesmo em casos de urgência, se você vier com informações insuficientes sobre um assunto sério, talvez seu chefe tenha razão em ficar agitado.

2 - Qual a causa do problema? Ao formular sua resposta, cuidado para não participar de algum complexo de Rainha de Copas do seu chefe - prefira se esforçar para que ele resista ao impulso de sair cortando cabeças. Mas a razão ou motivo de o problema existir precisa ser identificada e apresentada.

3 - Qual o curso de ação proposto? Agora que sabemos que o problema existe, o que podemos fazer a respeito? Identifique cursos de ação possíveis, e saiba colocá-los em ordem de preferência. Pense em como fazer para prevenir o problema (se ainda der tempo), reduzir ou mitigar seus efeitos adversos, resolver o problema, evitar novas ocorrências futuras ou, no mínimo, como estar em uma posição menos desfavorável após a manifestação do problema.

Dependendo da saúde e maturidade da sua organização, pode existir uma quarta questão tão importante quanto as 3 acima:

4 - Como fazer o chefe poder dizer que foi ele que achou a solução? Faz tempo que não passo por uma situação dessas, mas sei por experiência própria (distante) que alguns chefes se sentem ameaçados pela possibilidade de o restante da equipe poder vir a cometer a heresia de pensar que um subordinado está guiando seus atos - e nessas situações, pode ser melhor para todo mundo se ele tiver uma saída clara que lhe permita ser visto como o salvador da pátria, enquanto você encontra uma forma de arranjar um chefe melhor para si.

Mas como todas as técnicas corporativas, esta traz embutido em si um problema potencial: a possibilidade de o seu chefe ler este artigo, e ao invés de se limitar a mandar o link pra equipe, ter a “brilhante idéia” de formalizar o processo, com formulários com 3 campos respondendo às questões acima, um código identificando o problema, e vários outros elementos a serviço da eficiência na catalogação e posterior recuperação das informações, e do acompanhamento da resolução do problema, como se faz (e aí corretamente) na hora de comunicar problemas entre equipes, ou entre cliente e fornecedor.

Prezados chefes: no âmbito interno da equipe, estas regras podem ser melhor implementadas pelo bom senso do que pela normatização. Não burocratize o processo de notificação de problemas do dia-a-dia no âmbito interno da equipe, ou as pessoas passarão a reportar menos destes problemas, e eles só chegarão a você tarde demais. Porque mesmo quem sabe como relatar um problema, eventualmente tem de quebrar as regras acima, na hora dos grandes incêndios, e formalização desnecessária nessa hora custa caro. Se for o caso, encarregue alguém do seu staff de registrar e formalizar as questões após elas terem sido relatadas.

Isso vale para você, mas também vale para sua equipe, para seus superiores e para mim. E assim, todos nós resolveremos os problemas, exceções e não-conformidades mais rapidamente.

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