Produtividade Zen: reduza o número de tarefas que você controla

Simplificar é remover o que não é necessário e ter mais capacidade de se dedicar ao essencial – serve para a arte, mas também serve para a sua lista de tarefas.

O ZTD, método de produtividade pessoal que eu uso, é uma série de 10 hábitos, dos quais 4 são essenciais e os outros (como o das revisões periódicas) podem ou não ser agregados conforme você avança na capacidade de se organizar.

Um dos hábitos avançados do ZTD é o da simplificação, que consiste em reduzir o número de atividades que precisamos controlar ou, idealmente, que precisamos realizar para atingir nossos objetivos.

Leonardo da Vinci definiu bem: a simplicidade é a sofisticação definitiva.

A mesma visão de simplificação "zen" do ZTD está presente em filosofias orientais. Confúcio disse que a vida é simples, mas insistimos em torná-la complicada. Até Bruce Lee se posicionou a respeito, deixando a seus seguidores a citação “Não é o acréscimo diário, mas o decréscimo diário. Remova o que não for essencial”.

Se você já domina os 4 hábitos básicos do ZTD, ou de algum outro método de produtividade pessoal (todos eles tendem a se aproximar desta lista: capturar, processar, planejar e executar), pode estar na hora de dar o passo adicional de usar a seu favor a eficiência adquirida, simplificando a sua rotina.

Definir o que é essencial depende de cada um, mas o número de pessoas que eu conheço que estão estressadas por tentar fazer muitas coisas ao mesmo tempo só aumenta, e frequentemente a produtividade que elas ganham acaba servindo apenas para que elas façam ainda mais coisas.

Para o autor do ZTD, simplificar significa “reduzir suas metas e tarefas ao essencial”.

A simplificação da produtividade é alcançada, no início, revisando periodicamente as listas de atividades e projetos, realizando ações que removam delas o que não é essencial – ganhando assim espaço para dar atenção àquelas que são mais importantes: as que constituem a base para o valor que você gera, ou as que o aproximam dos seus objetivos.

Conforme você simplificar por meio de revisões e perceber o quanto isso contribui para o alcance dos seus objetivos, vai perceber que isso o tornará mais capaz de filtrar compromissos antes mesmo de aceitá-los como itens da sua lista, assim como reduzir o fluxo de informações que passam por você sem agregar algum valor real – multiplicando assim o ganho em termos de tempo e atenção disponíveis!

Seu projeto precisa passar por uma reunião de aprovação? Inclua um pato ou uma banheira!

Um designer de jogos, um arquiteto e um sargento ensinam como aumentar a chance de fazer seu projeto passar rapidamente por um comitê de aprovação.

O funcionamento interno das organizações tem razões que a própria razão desconhece, e às vezes é mais fácil aprender a contornar os obstáculos involuntários causados por eles, do que aguardar que sejam removidos por quem os criou e não desejará admitir que eles atrapalham.

Um caso clássico é o das reuniões de aprovação interna de planos de projeto. Às vezes realizadas por um comitê especialmente designado para isso, outras vezes ocorrendo no nível de diretoria ou até no próprio departamento em que o plano foi criado, há algo em comum entre todas elas:

Em qualquer comitê de aprovação tende a haver certo número de pessoas que só considerará cumprido seu trabalho se provocar alguma mudança no plano apresentado.

A consequência natural (e indesejada) da regra geral acima é que a vida de todos os envolvidos – comitê de aprovação e grupo de projeto – fica bem mais difícil quando um plano sem nenhum problema visível é encaminhado para aprovação logo na primeira vez.

A solução óbvia e correta é mudar o processo de aprovação ou substituir essas pessoas com uma visão incorreta sobre o seu papel nele, mas dificilmente esta opção estará imediatamente ao alcance de quem terá um trabalho submetido a este tipo de comitê interno.

A solução aprendida na prática por muitos gerentes de projeto e profissionais criativos é sempre incluir um pato, ou uma banheira, bem visíveis no seu projeto. Ambos são termos técnicos informais para descrever uma pequena aberração incluída no plano em um local fácil de encontrar, para que os avaliadores que adotam a meta incorreta de sempre alterar qualquer projeto fiquem satisfeitos rapidamente e o projeto logo possa ir adiante.

O termo "pato" vem do folclore da informática (veja o item "Duck" deste glossário) e se refere a um caso específico: o desenvolvimento do clássico jogo Battle Chess, da década de 1980, em que as peças do jogo de xadrez tinham movimentos animados e lutavam entre si quando uma tomava outra.

No comitê de aprovação da Interplay, na época, havia avaliadores conhecidos por sempre solicitar alguma alteração antes de deixar o desenvolvimento seguir.

O artista encarregado de animar os movimentos da Rainha, sabendo disso, chegou a uma solução inovadora: em todos os movimentos da peça ele incluiu um pato de estimação que ficava circulando ao seu redor, agitando as asas, etc. – mas sem jamais sobrepor a animação "de verdade".

Quando a sua peça chegou ao responsável pela aprovação, você pode adivinhar o que aconteceu: o produtor assistiu a todas as animações e disse: "gostei de tudo, só remova esse pato". C.Q.D. 😃

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A história da banheira é parecida, mas vem da arquitetura e eu desconheço a fonte original. Ao projetar uma catedral metropolitana, um arquiteto tinha que passar as plantas por um comitê pastoral que, além de sempre devolver o projeto para alterações, raramente concordava entre si: assim, o que um dos integrantes aprovava, o outro desaprovava, e a alteração solicitada por um integrante acabava desagradando a outro quando chegava a hora de reapresentar.

Em certo momento, após diversas tentativas, o arquiteto acabou bolando o que era chamado de "Regra da Jacuzzi" em uma empresa de desenvolvimento de software em que eu trabalhei: ele voltou à versão inicial da planta apresentada (sem os "penduricalhos" acrescidos pela comissão), mas acrescentou à maquete dela uma nada discreta banheira de hidromassagem, logo atrás do altar, onde estaria a pia batismal.

O resultado foi o que você adivinhou: os integrantes da comissão acharam o projeto bem mais "clean" (sem saber que o que foi removido eram os penduricalhos criados por eles mesmos), e concordaram entre si: para ficar perfeito, só faltava remover "aquela banheira ali" e trocá-la por uma pia batismal tradicional.

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Nos meus estudos sobre a produtividade já tropecei em outros casos clássicos que confirmam o método: na preparação para a 2ª Guerra Mundial, por exemplo, há relato de que a inspetoria de artilharia de determinado regimento tinha instrução de jamais dar nota máxima a nenhum campo de treinamento de tiro.

Sabendo disso, ao ver a inspetoria chegando, os sargentos encarregados davam um jeito de sempre incluir alguma falha menos grave na sua organização, em local fácil de encontrar, para que os inspetores achassem logo alguma coisa para evitar a nota máxima, cumprindo assim a sua ordem, e então ter menos stress no restante do processo.

Nenhuma dessas "técnicas" se aproxima da efetividade máxima para a organização: para ela, a solução seria reformar o comitê de aprovação e seus processos de trabalho. Mas se o modelo adotado pela organização leva a esse tipo de comportamento dos responsáveis, às vezes o interesse do projeto pode ser melhor atendido pela rápida adoção de um desvio como os mencionados, do que pelo custoso processo repetitivo de ajustes causados pela busca voltada a encontrar algo que justifique a existência do comitê!

O bicicletário e o reator: nas reuniões, cuidado com a Lei de Parkinson da Banalidade

É da natureza humana: assuntos mais próximos da realidade pessoal recebem mais atenção. Isso ajuda a desviar o foco de qualquer grupo, e pode ser uma das razões de problemas nas suas reuniões.

C. Northcote Parkinson sabia das coisas.

É provável que você já tenha ouvido falar da célebre Lei de Parkinson, que explica a razão de as despesas crescerem até ocupar toda a receita disponível, de os projetos se estenderem até usar todo o tempo alocável (se você só tem 45 minutos, fará seu relatório inteiro neles, mas se tiver 2 dias, demorará 2 dias) e de as organizações (empresas, departamentos, etc.) se expandirem até consumir todos os recursos disponíveis.

Além desta que ficou conhecida como "a" Lei de Parkinson, na obra magna de C. Northcote Parkinson, publicada originalmente em 1958, também encontramos a definição de Leis sobre várias outras disfunções organizacionais, incluindo a Lei de Parkinson da Banalidade (ou Lei da Trivialidade, em uma tradução mais direta do original).

A Lei da Banalidade foi definida por Parkinson assim: “o tempo dedicado à discussão de cada ponto de uma pauta de reunião é inversamente proporcional ao valor dele”.

Para explicar a Lei da Banalidade, Parkinson recorreu a exemplos baseados no valor financeiro de cada ponto de pauta da reunião, mas a Lei também se aplica a outras escalas de valor.

O exemplo escolhido por Parkinson é bastante expressivo – uma reunião de diretoria com 3 pontos de pauta, a saber:

  1. Um contrato de US$ 10 milhões para construir um reator nuclear
  2. Uma proposta de US$ 2.350 para construir um bicicletário para os funcionários
  3. Uma proposta de US$ 57 anuais para passar a oferecer café nas reuniões do comitê de bem estar dos funcionários

Ao longo do capítulo 3 de seu livro, Parkinson descreve como transcorreu essa reunião: 2 minutos e meio dedicados ao reator (cuja proposta envolvia demolições, construções especiais, plantas técnicas e conceitos científicos), 45 minutos dedicados ao bicicletário, e 1h15min dedicados à proposta de passar a oferecer café ao comitê de bem estar.

As razões são simples e explicam a própria Lei da Banalidade:

  1. O reator é tão complexo, e a quantia de 10 milhões de dólares está tão acima da realidade pessoal de cada diretor que, embora a deliberação lhes caiba, todos assumem que quem trouxe a proposta se certificou de que os técnicos envolvidos sabem do que estão falando – e assim evitam o risco de expor a sua ignorância caso queiram tratar de alguma especificidade em frente aos demais diretores.
  2. Um bicicletário e a soma de US$ 2.350 são itens que todos os presentes compreendem e se sentem aptos a dar sua contribuição pessoal, inclusive para "compensar" a manifestação que faltou na discussão sobre o reator. Assim, discutem como deve ser a cobertura, a pintura, a sinalização como se fossem questões estratégicas sobre as quais "ganhar" a discussão tem relevância sobre a carreira e sobre o futuro da organização.
  3. Mesmo quem não sabe a diferença entre teto de zinco ou de plástico para o bicicletário terá algo a dizer sobre a qualidade comparada das marcas de café e de garrafas térmicas, ou sobre se cabe ou não à organização oferecer esse tipo de conforto às reuniões de um comitê que não é dela, e sim de seus funcionários. Aqui há espaço para gostos e paixões, sem ninguém lembrar que a hora de trabalho dos membros reunidos é mais cara que os US$ 57 que estão em debate. É bem provável até que esse ponto da pauta termine inconcluso, e o secretário da diretoria fique incumbido de obter informações adicionais junto à ABIC e a algum laboratório de controle de qualidade para a continuidade do debate na próxima reunião.

Parkinson vai ainda mais longe e conclui que em algum ponto da escala os valores chegam a um nível tão baixo que os membros da diretoria se recusam a discuti-lo, mas nos testes de campo ele não conseguiu encontrar esse ponto, que ele estima que estará entre os US$ 20 e os US$ 10.

Reconheceu algum dos aspectos da descrição acima? Eu sempre me impressiono com a forma precisa como as leis de Parkinson, escritas na década de 1960, continuam a refletir vários dos comportamentos das organizações atuais.

Se isso aconteceu com você alguma vez nos últimos 3 meses, mande uma cópia deste artigo para a sua equipe e, quando notar que a discussão está enveredando para os US$ 57, lembre a todos para que olhem mais para o reator e menos para o bicicletário 😃

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O livro "A Lei de Parkinson", inspiradíssima sátira da Administração (especialmente a Pública, com foco em relações humanas e desenvolvimento da carreira) foi escrito em 1958 por C. Northcote Parkinson, a partir de artigos de sua autoria publicados originalmente na prestigiada revista The Economist.

Eu o li pela primeira vez quando estava na primeira fase da minha graduação em Administração, e posteriormente tive oportunidade de reler várias vezes para inspirar melhorias em processos de gestão.

Aliado a várias outras sátiras de Administração (como o Princípio de Peter, ou os modernos trabalhos de Scott Adams com a turma do Dilbert), é impossível ler essas "sátiras a sério" sem perceber que as coincidências entre o material descrito e a realidade corporativa são abundantes.

Ele permanece à venda, com atualizações da mesma tradução original para o português que havia na biblioteca da minha faculdade. As notas do tradutor no rodapé são um show à parte. Não são muitas, mas ele dá um jeito de dialogar com o texto original, com o autor e com o leitor. Vale a leitura e o eventual tempo dedicado a procurá-lo. Recomendo! São 118 páginas, e a edição é da Nova Fronteira.

Verão extremo: 4 dicas para sobreviver neste calor

Se o verão não veio acompanhado de uma piscina e de um ar condicionado ligado 24 horas por dia, as 4 dicas a seguir podem ajudar a reduzir o desconforto durante o dia e também na hora de dormir no calor.

1. Ventilador do avesso: se a temperatura da rua estiver mais fresca que a do seu ambiente (especialmente à noite), coloque o ventilador na janela de um jeito diferente: apontando para fora. A Física vai ajudar: jogar o ar quente do quarto para fora é mais rápido e eficaz do que jogar o ar fresco da rua para dentro. Depois de reduzir a temperatura, aponte-o como preferir.

2. Spray de jardim na geladeira: deixe sempre na geladeira um borrifador (tem na seção de jardinagem do seu hipermercado favorito) cheio de água pura. Quando precisar se refrescar rapidamente, borrife (sem encharcar!) um pouco da água, sempre começando pelos pés ou pelos pulsos (para aproveitar um efeito positivo da circulação sanguínea). A temperatura da água tem efeito óbvio, mas o efeito da evaporação também refresca, e é por isso que é importante não encharcar.

3. Ventilador de mesa: uso há anos um ventilador USB. Quando é necessário usar o computador no calor, apontar um mini-ventilador para o meu rosto ajuda a interromper logo o desconforto do suor. É barato, fácil de encontrar, e basta plugar e já estará funcionando. É possível encontrar também um ventilador elétrico de mesa (tenho um em casa, da marca FAME, comprado há 5 anos) de baixo consumo (15W), que serve para a mesma aplicação, embora gere um pouco mais de vento. Mas lembre-se: o ventilador sozinho não reduz a temperatura ambiente, só tem efeito sobre a sensação térmica, já que movimenta o ar que está em contato com a sua pele.

4. Toalha molhada ajuda a dormir: funciona há milênios: separe duas toalhas grandes. Uma delas deve estar seca, e a outra você deve molhar e depois torcer bem (pode centrifugar na máquina de lavar, mas não a seque) para que não fique encharcada. A toalha seca é colocada na cama como se fosse uma colcha, e com a toalha úmida você se cobre. Enquanto a umidade estiver evaporando, a sua sensação térmica será melhor do que a do ambiente. Quando ela secar, é só remover, mas aí você já terá conseguido o mais difícil, que é fazer o sono surgir numa noite quente demais.

Além disso, lembre-se que a dica das roupas mudou faz tempo. Quem já tem algumas décadas de vida se acostumou com a ideia de que roupas de fibras naturais (algodão, etc.) são mais "frescas" que as de fibras sintéticas.

Quando se trata dos tecidos sintéticos de décadas atrás, isso era mesmo verdade, mas hoje existem várias categorias de roupas esportivas feitas com fibras sintéticas inteligentes que são projetadas para afastar rapidamente da pele o suor, movendo-o para onde evaporará, com mais eficiência que as roupas de fibras naturais.

Portanto, não deixe conceitos ultrapassados atrapalharem a sua escolha, mas também não ache que qualquer fibra sintética terá esse efeito positivo!

Regra dos pares: o segredo para encarar um ambiente em que você não conhece ninguém

Circular em uma sala repleta de desconhecidos em busca de interesses profissionais em comum fica bem mais fácil quando você conhece a regra do jogo, e ela é bem simples.

Cada vez mais eventos profissionais ou de negócios incluem ambientes especialmente preparados para estimular a formação de networking: é o welcome coffee na chegada, um coffee break mais prolongado, um coquetel logo após a reunião/palestra, etc.

Se você é introvertido, como eu, pode sentir o desejo de procurar ir falar com quem você já conhece, ou ir para um canto discreto brincar com o seu smartphone, ou ainda "grudar" no buffet e ter um diálogo mais próximo com a bandeja de canapés.

Muitas pessoas acham difícil iniciar uma conversação com quem ainda não conhecem e nem foram apresentados.

Com sorte e um pouco de vento a favor, haverá alguém no ambiente que conhece você e também conhece outra pessoa nova que possa ter algum interesse comum com você, e fará a ponte entre os 2. Mas na maioria das vezes isso não acontece.

Com o tempo e a prática de ir a esses eventos, talvez você acabe formando a ideia de que essas situações são um jogo no qual todo mundo está exposto às mesmas regras, que são exatamente vencer a resistência que estranhos costumam ter entre si, e encontrar interesses comuns.

No começo é difícil, e a Regra dos Pares pode ajudar bastante.

Assim como não é nada intuitiva a ideia de que todas aquelas pessoas foram reunidas ali naquela sala para conversar com quem elas ainda não conhecem, e não para estreitar os laços com quem elas já conhecem, a Regra dos Pares é ainda menos intuitiva.

Ela consiste em fazer exatamente o que evitamos fazer em ocasiões puramente sociais: ao invés de se juntar a uma roda de amigos ou ir falar com quem também está sozinho, a Regra dos Pares consiste justamente em ir se juntar a uma dupla de pessoas que já estejam conversando entre si.

Pegue um copo ou xícara de alguma coisa, respire fundo e comece: analise rapidamente o ambiente, procure um par de pessoas em cuja conversa você identifique palavras-chave do assunto profissional que os reuniu no evento e faça o impensável: junte-se a elas, apresente-se, ouça um pouco e passe a participar.

Isso funciona mal em situações sociais comuns, mas nesse tipo de evento é bem diferente, porque:

  1. Eles sabem que você está ali para encontrar pessoas com interesses profissionais em comum
  2. Assim como você, eles sabem que foram colocados naquela situação para essa mesma finalidade, e:
    • Ou eles já se conheciam e sabem que deveriam estar tentando encontrar desconhecidos, e aí você chegou para salvá-los de mais uma vez perderem a oportunidade,
    • ou eles se conheceram ali, e a sua chegada em nada prejudicará algum elo pessoal que sempre assumimos haver entre 2 pessoas que estão conversando.

Neste último caso, em que eles acabaram de se conhecer e você se juntou como um terceiro ex-desconhecido, existe mais uma chance interessante, e bem comum: um dos 2 já ter descoberto que o outro não tinha nada a lhe acrescentar, e a sua chegada significará mais uma oportunidade de ele encontrar o que procura, ou de se afastar sem grosseria.

Funciona para você também: se você notar que não foi bem recebido ou que aquele par não tinha nada de interessante a acrescentar, simplesmente diga "com licença" e se afaste, resoluto, em busca de mais um par e de uma nova tentativa.

Lembre-se que o objetivo do jogo não é fazer um novo melhor amigo, nem colecionar endereços de e-mail e cartões, mas sim identificar pessoas com interesses em comum com as quais você de fato queira estreitar relações posteriormente, ou as quais tenham algo a lhe dizer que você não ficaria sabendo de outra maneira.

Portanto, não seja mala, não grude na primeira pessoa que for simpático com você, nem avalie mal o seu sucesso: encontrar um par de pessoas com os quais a conversa flua é bom, mas o objetivo real às vezes exige falar com vários pares ao longo do evento, alguns dos quais serão menos legais que os outros.

Um efeito colateral positivo extra é que assim você vai conhecendo 2 pessoas de cada vez, e a chance de no próximo evento da mesma linha de interesse profissional haver alguém que se lembre de você e o apresente a outra pessoa que sabidamente tenha algum interesse em comum com você só aumenta ;-)

Leia também: Como se livrar de conversas chatas, em 10 lições.

3 passos simples para organizar uma semana de alto desempenho

Coloque o ano nos eixos, nos seus próximos 5 dias úteis, sem esquecer nada essencial: identifique, registre e acompanhe as suas metas mais importantes.

É fácil prever o que vai acontecer na próxima semana: você terá que dedicar tempo e alto grau de atenção a urgências, emergências e interrupções que sinalizam situações imprevistas e prioridades alheias, impostas. E é fácil prever isso porque é o que acontece todas as semanas: nossas vidas são sujeitas a isso.

Não há nada de errado com isso também: aceitamos as prioridades externas que precisamos ou desejamos aceitar.

O que não pode acontecer é permitir – sem uma boa luta – que as prioridades não planejadas impeçam os seus planos de prosseguir.

Quem está acostumado a métodos de gestão da produtividade pessoal, como GTD e ZTD, convive com ferramentas adequadas a gerenciar tarefas/pendências e compromissos. Hoje veremos algo diferente: uma ferramenta simples para acompanhar o cumprimento de metas (ou entregas, do ponto de vista do pessoal de Projetos) pessoais, em prazos curtos.

O que veremos não é nada incomum quando se trata de ações estratégicas, mas ao longo de uma semana aplicaremos os mesmos conceitos também a metas táticas e operacionais: nossas ações do dia-a-dia. Para garantir que as suas próprias prioridades, sejam escolhidas ou planejadas, tenham boa chance de não se perder na próxima semana, que é crítica, pegue papel e caneta (ou seu app preferido) e siga os 3 passos simples a seguir.

1 - Selecione 3 a 5 papeis que você desempenha na sua vida.

Cada um de nós é único, mas desempenha vários papeis: estudante, funcionário, atleta, marido, pai, voluntário, amigo, gestor, etc.

Como estamos tratando de um prazo super curto (uma semana!), temos que saber manter nosso escopo reduzido. Escolha, portanto, 3 a 5 dos seus papeis para os quais você quer dar atenção especial nessa sua semana estratégica.

2 - Identifique 2 a 4 metas para cada um dos papeis.

Uma boa meta é motivadora, alcançável, mensurável e clara: ela deve ser descrita de forma a não poder haver dúvida se ela foi ou não cumprida, e idealmente deve ser possível aferir ao longo do tempo o grau de cumprimento dela.

Não exagere na quantidade: estamos falando de um prazo de 1 semana, e e de resultados que você se esforçará para garantir que sejam completamente atingidos neste período. Não confunda ou misture com uma mera lista de ações a executar.

Quando as metas são de curtíssimo prazo (estamos tratando de 5 dias úteis!), minha opinião é de que elas são melhor descritas quando assumem o conceito de "entregas"1, familiar a quem trabalha com projetos: pode ser de fato algum produto ou artefato entregue a alguém, ou um determinado evento concluído ou superado ("relatório entregue", "reunião realizada", "matrícula efetuada", etc.).

Quem está acostumado com GTD e ZTD precisa de atenção extra neste passo, porque vai ter de abrir mão (só aqui: no passo seguinte elas voltam!) temporariamente do seu quase permanente foco em tarefas e em próxima ação, e passar a pensar puramente em termos de registrar o resultado a alcançar, as metas que conduzem a objetivos de cada um dos papeis escolhidos.

3 - Acompanhe o alcance das metas ao longo da próxima semana.

Ao terminar o passo anterior, tipicamente você terá registrado 6 a 12 metas, e é hora de colocá-las em algum local de destaque (ou na sua ferramenta de acompanhamento preferida) e começar a fazê-las andar.

Não existe regra unificada: algumas exigirão não mais do que uma ação (um telefonema indesejado, por exemplo), da qual você pode se livrar quase imediatamente. Outras vão exigir várias horas de um só dia, ou algumas horas de vários dias.

O segredo dessa técnica é manter, durante um período de poucos dias, essas metas bem presentes em todo momento que você tiver condições de escolher o que vai fazer a seguir, que é basicamente o conceito de prioridade não-emergencial: se vai iniciar uma nova tarefa, dê preferência às que são ligadas às metas.

Aqui entra a sua forma usual de execução, e o pessoal do GTD e ZTD pode soltar um suspiro de alívio: é o caso de identificar previamente as tarefas e próximas ações para cada uma das metas selecionadas, e fazer todos os registros, acompanhamentos e revisões periódicos a que estão acostumados.

Mas há um detalhe importante, especialmente para eles: as tarefas e ações precisam ter prazo definido, e seu encadeamento precisa levar ao completamento da meta nos 5 dias úteis estipulados. Isso levará a considerações especiais nas fazes de execução e de revisão.

Com isso, ao longo de uma semana em que você terá algum esforço adicional de gerenciamento das atividades, você vai ter o máximo de chance de que as suas próprias metas não sejam sufocadas pelos acontecimentos fora do seu controle.

Se uma semana não for suficiente, faça uma breve pausa e repita desde o passo 1. Ou repense mais profundamente suas estratégias de produtividade para que seus objetivos pessoais estejam permanentemente em destaque em todos os planos!

 
  1.  Muitas vezes esse tipo de meta dificulta a mensuração do grau de cumprimento durante sua execução, entretanto... estamos tratando de um prazo curtíssimo.

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