E você tem um motivo extra pra seguir o @efetividadeblog, se já for usuário do Twitter: nos próximos 10 dias vai rolar um sorteio com brindes – ainda secretos – bem legais. Já adianto: estes brindes são ferramentas de produtividade pessoal bem efetivas, tenho certeza de que vocês vão gostar! (eu já estou usando a minha)

O primeiro dos brindes eu já avisei: será sorteado entre os primeiros 100 seguidores do @efetividadeblog, completados ontem e já devidamente anotados no meu caderninho de sorteios. As condições dos demais sorteios eu ainda vou escolher, mas provavelmente terá também um específico pra sortear entre as pessoas que espontaneamente ajudarem a divulgar o @efetividadeblog no próprio Twitter, como já fizeram o @tonycelestino, @kernnerd, @bernardopina, @wladi, @jcbarbosa, @pemarcondes e @micheljuca. Obrigado! Mas sem spam, ok? Apreciem com moderação ;-)

Lidando com projetos problemáticos

A especialização em Gerenciamento de Projetos já acabou faz alguns meses, mas acho que ainda não me recuperei completamente: quando vi a imagem abaixo, em meio a várias outras fotos de surf, a primeira coisa que me veio à cabeça foi: “Chega um ponto em que não dá mais pra salvar o projeto, só tentar reduzir os danos“.

Note onde está a prancha, e o tamanho da onda que vai atropelar o atleta

Mas eu moro no litoral, então alguns segundos depois eu pensei no que seria mais natural: “Esse cara deve ter tido tempo de rezar bastante embaixo da água até conseguir vir à tona respirar depois de a onda deixar ele pra trás”. O que você acha?

De qualquer maneira, o tema do que fazer quando um projeto começa a deixar claro que não vai poder alcançar o sucesso é bastante interessante. Tem as decorrências óbvias da tripla restrição (o responsável pode optar por tentar aumentar o prazo, reduzir o escopo ou obter mais dinheiro), mas também tem a possibilidade de passar-se em algum momento para uma fase de controle e redução de danos.

O Ricardo Vargas, autor de vários livros sobre GP, tem um podcast de 5 minutos sobre isso. Se você tem interesse no assunto, não deixe de ouvir!

Nossa vida corporativa

Ao longo da semana, colecionei alguns links interessantes sobre empregabilidade e a vida corporativa.

Começando por um assunto campeão de audiência: “Saiba como “vender seu peixe” na entrevista de emprego“, com uma especialista analisando em vídeo o comportamento de alguns candidatos em entrevistas. Se você vai encarar uma entrevista, recomendo ler também meu artigo “Entrevista de emprego: como se sair bem – parte 1: antes da entrevista” – e os links a partir dele.

Passando para outro tema interessante, especialmente se você souber usar sem abusar: o relacionamento com os chefes. O G1 publicou “Saiba como ter um bom relacionamento com o seu chefe“, com dicas (talvez excessivamente genéricas) para vários perfis. A Época foi para o lado escuro do tema, e publicou “Você sabe enrolar seu chefe?” – eu fiz o teste, e descobri que não sei. E o Lifehacker fez uma pergunta interessante: “How Do You Deal with a Bad Boss?”

Aqui no Efetividade já tratamos de temas relacionados algumas vezes. No momento recomendo reler: “Como liderar seu chefe – a dica de Stephen Covey” e “Política do escritório: como sobreviver – e vencer“.

Recados paroquiais

O Efetividade gosta de ajudar a divulgar iniciativas e produtos que possam interessar aos seus leitores, portanto vamos a alguns dos que chegaram na minha caixa de entrada:

1. A Nathalia, da Você SA, entrou em contato para avisar que “a revista lançou recentemente uma nova versão do site (http://vocesa.abril.com.br) e uma das maiores novidades é a seção especial para jovens que ainda estão decidindo o que fazer no mercado de trabalho. Além de um Guia de Profissões e testes sobre perfil profissional, também existe a seção ‘Tira-Dúvidas’ onde os visitantes podem conferir dicas a respeito de estágios e de trainees“. Não é minha revista preferida, mas do site eu gostei mais – tem informação relevante na medida certa, e dá de escolher só o que interessa. O que vocês acharam?
    
   

2. A Aline, da editora M.Books, foi extra-simpática ao enviar para mim, além do release e da imagem do livro “Liderança passo-apasso“, vários informações que me despertaram a vontade de adquirir meu exemplar. Gostei de uma frase da descrição oficial: “É uma maneira abrangente e rápida para o leitor entender as questões significativas envolvidas na realização das coisas certas quando estiver encarregado dos resultados.” Alguém aí já leu? E já que estamos no assunto, aproveito para recomendar 3 artigos anteriores aqui do Efetividade:
   • Liderança: saber os conceitos não é o suficiente.
   • Liderança e Motivação: como liderar nos momentos difíceis
   • Liderança: Aprenda a ser um bom ouvinte

    

3. Pra fechar, o Marco Darvas avisou sobre esta entrevista em vídeo que ele concedeu, tratando de gerenciamento de tempo. Ele é da nossa vizinhança: atua como coach de produtividade pessoal, embasado nos ensinamentos de David Allen (autor do método GTD) – que ele teve oportunidade de conhecer pessoalmente. É interessante, assista! Gostei da parte em que ele trata dos erros comuns… Aproveitando, recomendo este artigo que trata do aspecto do gerenciamento do tempo que mais me interessa: “Aproveitando melhor o seu tempo livre em casa, mas sem chegar atrasado aos compromissos“.

Cenas dos próximos capítulos

Na semana que vem provavelmente teremos aqui no Efetividade um artigo (já bem encaminhado, no momento) sobre como lidar melhor com os Sistemas de Informações que criamos sem perceber (ou de propósito mesmo) em nossas vidas, aplicando o Teste de Drucker como forma de verificar se eles estão atingindo seu objetivo estratégico essencial.

Também devemos ter um artigo descrevendo os brindes da promoção mencionada lá no alto do post. Já mencionei que são bem legais? Já estou usando o meu!

Até quem gosta de ler pode se intimidar quando se trata de ler registrando capítulos, páginas, ano e local de publicação, e outros detalhes sobre todo material relevante, por mais que essa necessidade seja justificada.

Alguns exemplos que constam na norma da ABNT

Já havia publicado por aqui anteriormente um artigo sobre normas da ABNT para o TCC e outros elementos de formatação, com base nas minhas próprias necessidades da pós anterior, mas na hora de colocar em prática, sempre se percebe que poderia ser ainda mais fácil.

Entra em cena o meu TCC

A partir da semana passada comecei a me ocupar do TCC da minha pós-graduação em Gerenciamento de Projetos (versando sobre Gerenciamento das Comunicações em Projetos), e mais uma vez tive que recorrer a inúmeras referências sobre as normas que regem a apresentação e formatação de trabalhos acadêmicos.

E para mim o bicho pega na hora de fazer as referências bibliográficas. Anotar e registrar a bibliografia consultada é praticamente uma arte, e ao neófito que busca a melhor maneira de mencionar a sua fonte consultada, parece haver infinitas variações de tonalidades, afinações, nuances, texturas e sombras.

O pulo do gato é não deixar que as sutilezas da norma fiquem no caminho do que mais importa, que é encontrar as fontes certas, consultá-las, entendê-las e empregá-las em seu trabalho! Daí a importância de contar com guias que facilitem o aspecto técnico-operacional da bibliografia.

Guias para facilitar

Diversas universidades publicam seus guias de formatação de referências bibliográficas, baseados na norma da ABNT NBR 6023. E estes guias, com seus exemplos, são exatamente o que o aluno precisa na hora de buscar o download de modelos prontos para o seu Trabalho de Conclusão de Curso, pois cada uma das maneiras mais comuns de citação é apresentada com exemplos reais.

Registro aqui, portanto, para meu uso futuro e para quem mais tiver interesse em saber como fazer a referência bibliográfica ao final do volume de seu trabalho de conclusão ou relatório de estágio, os links e mirrors dos exemplos adicionais que encontrei e me baseei para fazer meu TCC:

• Norma ABNT NBR 6023: “Informação e documentação – referências – elaboração”, disponibilizada pela Revista Aproximação, da UFRJ. É a base dos demais documentos existentes, tem bom número de exemplos fáceis de identificar e seguir.
• Modelo de TCC- Gama Filho: é o “Guia de Montagem de Trabalhos Acadêmicos” do prof. Luiz Carlos de Freitas, que em 12 páginas apresenta um “resumão” da formatação dos modelos de TCC mais frequentes, incluindo um resumo das formas de citação bibliográfica mais comuns.
• Normatização para TCC – Estácio de Sá – o guia disponibilizado pela Estácio de Sá de Santa Catarina apresenta, em 57 páginas, modelos de formatação para conteúdo e apresentação dos trabalhos, e quanto às referências bibliográficas, traz uma bela coleção de exemplos prontos.

Recomendo ainda os dois artigos anteriores:

• Como começar – e completar! – seu relatório de estágio ou trabalho de conclusão
• Modelos de relatório de estágio e de conclusão de curso: aprenda a formatar

Com estes guias, dá para descobrir rapidamente como fazer até aquelas referências bibliográficas mais modernas, como as que mencionam sites da web, listas de discussão, vídeos e todas as demais fontes de informação nas novas mídias que hoje são cada vez mais corriqueiras.

E bom TCC!

A mim parece que a questão central está relacionada a um delicado ponto de equilíbrio entre o desejo de garantir a estabilidade familiar a longo prazo e o perigo de transformar a vida de toda a família em um registro contábil. Mas certamente a questão tem nuances mais delicados, por isso apresento a vocês a sequência completa, para posteriormente colher suas opiniões e contribuições nos comentários.

Começou com o e-mail abaixo, enviado pela Carina:

Hoje, numa conversa sobre planejamento financeiro para o futuro, surgiu uma questão que não lembro de ter lido no seu blog, embora seja bastante relacionado ao tema, que é recorrente.

Em muitos lugares lemos sobre o planejamento pessoal quanto a objetivos pessoais e profissionais, a organização de metas e tarefas, wishlists, mas sempre relacionados a nós mesmos e a nossos projetos e desejos. Entretanto, na conversa, chegamos num ponto em que paramos e pensamos sobre o quanto nosso planejamento (no caso em específico o financeiro, mas com certeza outros também) pode afetar não apenas a nós mesmos, mas às pessoas mais íntimas, como pais, filhos e companheiros.

Por exemplo: ao morar já há alguns anos fora da casa dos pais, formada e com emprego relativamente estável, eu poderia (talvez deveria) começar a pensar em direcionar parte do meu orçamento para ajudar meus pais, prestes a se aposentarem, mantendo um padrão de vida. Outro exemplo: começar a fazer o planejamento em conjunto com o respectivo cônjuge para poder pôr em prática planos como comprar um apartamento e ter filhos.

O quanto isso tiraria de nós o poder sobre nossos desejos? Ou, quanto isso teria peso sobre nossos planos? Seria apenas mais uma célula de nossas planilhas? Será que pode existir um lado emocional na racionalidade toda da organização pessoal?

Com certeza a extensão desse assunto é enorme, e as ramificações infinitas, mas gostaria de perguntar seu pensamento a respeito. E talvez, lançar a idéia aos leitores e ver diferentes pontos de vista quanto a isso, pois devem ser muito diversos e construtivos! :)

Eu respondi a ela, confirmando que acredito nas suposições que ela lançou. Sou fã do planejamento estratégico pessoal, mas quando ele dá um passo além e vira planejamento operacional e financeiro familiar a longo prazo, um sinal de alerta se acende, devido aos riscos que a própria natureza informal da dinâmica familiar impõem.

Segue o trecho relevante da minha resposta, ligeiramente editado para inserir os links:

Acredito que, se houver o interesse em gerenciar objetivamente as metas em paralelo mencionadas como exemplo (construir fundo sustentável para apoio financeiro aos pais após a aposentadoria deles, comprar apartamento, colocar-se nas condições desejadas para ter filhos, etc.), as disciplinas do Planejamento Estratégico e do Gerenciamento de Projetos podem ajudar bastante.

Mas pessoalmente tenho dúvidas sobre se vale a pena gerenciar a própria vida (e a dos que lhe cercam) como se fosse um empreendimento, pois há o risco de que o sucesso passe a ser medido pela capacidade de produzir receita e/ou poupança – e quando isso acontece, eu acredito que há grande perda da qualidade e do aproveitamento, sem contar que tende a conduzir a uma abordagem excessivamente conservadora da vida como um todo.

Ao mesmo tempo, quando se reduz estes processos (a estabilidade dos familiares após a aposentadoria, a segurança dos filhos, etc.) aos termos objetivos requeridos em um projeto, temo que as próprias escolhas de vida das pessoas que se deseja proteger passem a ser gerenciadas e medidas em termos reduzidos a débitos e créditos, oportunidades e ameaças. Não é uma perspectiva saudável, na minha opinião – e pode levar a uma versão ampliada do dilema que já descrevi no artigo “Você usa bem o tempo que o seu ganho de produtividade libera?“.

Talvez seja possível chegar a um meio termo, com um fundo de reserva familiar convencional (como descrito em “Crie o seu Fundo de Reserva pessoal, e encare a vida com mais opções“), e apenas um planejamento das metas ou expectativas gerais.

Se possível, com participação ativa das pessoas que se deseja proteger, sem transformar a vida de ninguém em empreendimento, e sem que nenhuma das partes precise se comprometer a deixar de correr os riscos associados aos desafios que o crescimento pessoal nos apresenta!

A nova resposta dela acrescentou mais uma idéia-chave:

Começaram a se formar na minha mente algumas novas idéias sobre o tema ao ler sua resposta; transformar todo o planejamento familiar num empreendimento, numa relação de patrão e funcionários, poderia restringir excessivamente a liberdade pessoal de cada um. Como agir quando o relacionamento pessoal e os sentimentos podem interferir tanto nas nossas ações e decisões, que às vezes precisam ser tão racionais?

E neste ponto, ambos concluímos que seria interessante levar esta questão ao conjunto de leitores, para que possam compartilhar suas experiências e opiniões a respeito.

Lançamento de míssel Trident

Você acreditaria que os laboratórios que produzem armas nucleares dos EUA estão tendo dificuldade em dar manutenção para prolongar o tempo de uso de seus mísseis Trident projetados na década de 1980, porque ninguém lembra mais como produzir um de seus componentes? Este é o caso que acompanharemos hoje, e que também deve interessar especialmente oa pessoal de Gerenciamento de Projetos que estiver lendo!

Uma ds funções essenciais da Gestão de Conhecimento é mapear e tornar acessível a Memória Organizacional, permitindo usar em benefício da organização os ativos de conhecimento que frequentemente estão espalhados de forma desordenada em documentos, arquivos, discos, registros diversos e na memória das pessoas.

Se alguma iniciativa de Gestão de Conhecimento já foi experimentada na sua organização, você já deve ter ouvido os conceitos associados, e possivelmente conseguiu visualizar o quanto pode ser desafiador este papel. Mas na hora de pensar sobre os custos, às vezes o projeto acaba sendo abandonado. Na próxima vez, que tal adotar um caso real que mostra o risco a que se expõe quem não dá atenção à Gestão do Conhecimento?

Como os Estados Unidos esqueceram a receita de seus mísseis Trident?

Os Trident são mísseis nucleares balísticos lançados por submarinos, e sua versão corrente (tecnicamente, Trident II D5) entrou em serviço em 1990, com a intenção de permanecer na ativa até 2027.

Mas em 2002 os EUA anunciaram um projeto para prolongar até 2040 o tempo de serviço dos mísseis, substituindo os componentes necessários, em uma operação de baixo custo. Até aí tudo bem: se a tecnologia permite, o melhor é economizar mesmo.

Só que algo deu muito errado: na hora de produzir um misterioso material chamado Fogbank, cuja função é secreta (e especialistas acreditam estar ligado a uma espuma de isolamento entre estágios da bomba, com papel importante para desencadear a reação de fusão nuclear), ocorreu o que a Administração de Segurança Nuclear (NNSA) classificou como “perda do conhecimento” de como fabricar o Fogbank.

Submarino da classe Ohio, equipado com os Tridents

Só que trocar o Fogbank é necessário para atualizar as ogivas dos mísseis, mantendo sua precisão e segurança. E a conclusão do comitê governamental que vem investigando o caso, divulgada recentemente, deve fazer arrepiar os cabelos dos Gerentes de Projetos e dos profissionais da Gestão do Conhecimento na audiência. Cito a partir da cobertura na imprensa:

“A NNSA não gerenciou efetivamente um dos maiores riscos do programa – a manufatura de um material-chave conhecido como Fogbank – resultando em US$ 69 milhões de custos excedentes e um atraso de ao menos um ano, que apresentou significativos desafios logísticos à Marinha.”

Erros sérios na gestão do orçamento, do prazo e dos riscos, tudo em uma única frase, e por culpa de uma espuma cuja receita foi extraviada…

Mas uma única frase não é suficiente para detalhar, portanto vamos escrever um pouco mais:

• Primeiro descobriram que seria necessário construir um novo laboratório para fazer o Fogbank, porque o antigo foi demolido na década passada.
• Com o laboratório novo pronto, chegou a hora de produzir – e só aí foi descoberto que os registros sobre como fazer não estavam disponíveis.
• Mas havia uma explicação: o tema era tão secreto, que poucas cópias da documentação foram produzidas. Será que o mesmo não deveria valer para todos os demais componentes do Trident?
• E tinha mais uma explicação complementar: quase todos os técnicos envolvidos no projeto original já se aposentaram ou saíram da agência – quase um exemplo tirado diretamente de uma apostila de Gestão do Conhecimento, não?

Um comentarista citado na imprensa internacional disse que a copnsequência pode vir a ser uma “emergência nacional”, e outro comparou a situação com a de James Bond destruindo suas instruções imediatamente após lê-las, mas frisou: a NNSA não é James Bond.

Já a NNSA se manifestou oficialmente dizendo concordar, em linhas gerais, com o relatório apresentado pelo comitê de investigação. O que ele tinha a acrescentar? Que se ele tivesse um orçamento maior, poderia melhorar seu gerenciamento de riscos.

Concluindo

O projeto ainda está em andamento, e não sabemos como vai terminar. Mas exemplos reais de falhas (e, em especial, de falhas colossais) são interessantes na hora de promover mudanças internas nas organizações.

Trident é bom, mas prefiro Clorets.

Neste caso específico, há pelo menos duas causas principais que poderiam ter sido evitadas:

• Pelo lado da Gestão de Conhecimento, a equipe que projetou o míssil em décadas anteriores poderia ter documentado e arquivado os dados do Fogbank tão bem quanto o fez com os demais componentes.
• Pelo lado da Gestão de Projetos, a situação poderia ter sido identificada e tratada mais cedo, sem prejudicar tão profundamente o prazo e o orçamento (e, potencialmente, a própria conclusão do projeto).

Quantos destes projetos de mísseis Trident existem na sua organização? Quais deles estão sob sua responsabilidade? Está na hora de fazer algo a respeito, ou de procurar influenciar quem tem a autoridade para fazê-lo!

Para saber mais:

• Secret Ingredient Delays Missile Upgrade
• Technical hitch delays renewal of nuclear warheads for Trident
• How the US forgot how to make Trident missiles

Com o enfoque na gestão de projetos e o aumento da importância dos projetos nas empresas surge a santa figura do gerente de projetos.

É fato que é cada vez maior a pressão exercida sobre a administração da empresa para a obtenção de resultados mais eficientes a custos reduzidos. Com o aumento das exigências de prazos curtos, qualidade e satisfação do cliente, não se imaginava que esta pressão fosse transferida para o gerente de projetos.

Este fenômeno pode ser observado através da constatação da situação dos gerentes de projetos nas empresas. Situações como a constante busca por uma metodologia que resolva o problema de projetos fracassados, reestrutura das áreas de PMO e PSO e até casos extremos de demissões e substituição dos gerentes de projetos durante o andamento do projeto.

Não se pode negar que em alguns casos o desprepara profissional dos gerentes, falta de comprometimento e até mesmo a experiência do gerente para o projeto em questão estejam falhas e equivocadas, mas não há santo milagreiro que resolva sem uma visão adequada, comprometida e participativa da empresa e os envolvido no projeto.

Tenho observado que em muitos casos as empresas esquecem que um projeto é a união de vários outros subprojetos, ferramentas de gestão, metodologias, outras empresas, terceiros e outros gestores de projetos. Todo este conjunto de recursos materiais, intelectuais e humanos devem compor um grande gerenciamento de projetos e o sucesso ou fracasso de um refletirá no resultado do todo. Não é mais aceitável que a administração moderna exija resultados de alta performance sem o envolvimento orgânico no projeto. É preciso que a companhia saiba que projetos de sucesso dependem de todos os envolvidos e não exclusivamente do gestor do projeto.

Exemplo visto em algumas empresas que, posto os prazos, determinam o orçamento do projeto sem trabalhar com fatores de risco, experiências anteriores e imprevisibilidades. Em artigos futuros iremos abordar o tema de orçamentação nos dos projeto.

Um bom gerente de projetos continua a ser a recomendação principal para o sucesso de um projeto, mas os projetos estão cada vez mais complexos, inter-relacionados e os clientes mais exigentes. Para se ter bons resultados são necessárias outras estratégias como novas ferramentas de gestão e controle dos projetos, capacitação profissional, gestão de risco efetiva, orçamentação adequada.

Moral da história: a gestão pura do projeto pelo gerente de projetos já não consegue garantir sozinha, (1) o sucesso do projeto e a (2) satisfação dos envolvidos.

(Nota: Texto inspirado no artigo “Não há santo milagreiro” de Francisco Gracioso publicado na revista Época Negócios de Julho de 2008.)

A indicação veio acompanhada deste link de referência: http://pm4up.blogspot.com

O Efetividade.net registra seus agradecimentos a Wilson de Freitas pelo envio deste material. Se você também deseja indicar material para divulgação no site, use o link “Sugerir material“. E, claro, fique à vontade para debater o tema na área de comentários abaixo!

Leia também:

• Gerenciamento de Projetos: Os 10 mandamentos
• Gerenciamento de Projetos: como iniciar uma carreira de sucesso
• Gerenciamento de Projetos: uma versão “light” para aplicar em pequenos projetos
• Gerenciamento de projetos no governo e setor público: A abordagem de Ricardo Vargas
• Gerenciamento de projetos: cuidado com a Lei de Parkinson!
• Ata de reunião: registros são importantes, mesmo quando informais

Leia também:

• O que é qualidade
• Os papas da qualidade
• Qualidade hoje: desafios, ISO, ferramentas essenciais
• Gerenciamento da Qualidade em Projetos
• Semana da Qualidade no Efetividade.net

Já vimos, em “O que é qualidade“, que o PMI adota a definição da qualidade proposta pela ASQ, traduzida oficialmente como: “Qualidade é o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”, e assim um elemento essencial do gerenciamento da qualidade no contexto do projeto passa a ser “transformar as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas em requisitos, através da análise das partes interessadas, realizada durante o gerenciamento do escopo do projeto.”

Outra distinção importante no contexto do Gerenciamento de Projetos, também já mencionada, é a diferença entre qualidade e grau, sendo que este último é definido como as diferenciações de características técnicas entre produtos de uso similares, que fazem com que um produto seja considerado de “primeira linha”, “segunda linha”, “popular”, etc. Assim, grau é uma categorização, e um produto pode perfeitamente ser de grau inferior e alta qualidade simultaneamente.

Tanto o Gerenciamento de Projetos quanto as disciplinas da Qualidade reconhecem um conjunto de premissas em comum, incluindo:

• A importância da satisfação do cliente, tanto no que se refere a atender os requisitos quanto à adequação ao uso.
• Prevenir é mais econômico do que inspecionar & corrigir.
• Responsabilidade da gerência em fornecer os recursos necessários para o sucesso.
• Melhoria contínua.

O PMBoK define 3 processos associados ao Gerenciamento da Qualidade, e estes “incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.” Segue a lista, com os diagramas e as descrições que constam no capítulo 8 do PMBoK, e comentários adicionais de Mauro Sotille:

• Planejamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los. Determinar qual vai ser a qualidade do projeto e como será medida. Ocorre durante o Planejamento.
  

• Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos. Determinar se suas medidas de qualidade ainda são apropriadas. Ocorre durante a execução.
  

• Realizar o controle da qualidade – monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. Efetuar a medição e comparar com o Plano de Gerenciamento de Qualidade. Ocorre durante o Controle.

Segundo Mauro Sotille, “gerenciar com qualidade é fazer o que você disse que ia fazer” – nem menos, nem mais do que o acertado, considerando que os requisitos registrados atendem as necessidades do cliente.

O primeiro dos processos, Planejamento da Qualidade, inclui entre suas saídas, entre outros itens:

• o plano de gerenciamento da qualidade, que descreve como a equipe de gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade da organização executora e deve abordar o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria contínua dos processos do projeto.
• as métricas de qualidade, descrição específica de como serão as medições realizadas pelo processo de controle da qualidade. “Não é suficiente dizer que cumprir as datas planejadas do cronograma é uma medida da qualidade do gerenciamento. A equipe de gerenciamento de projetos também deve indicar se todas as atividades precisam começar pontualmente ou somente terminar pontualmente e se as atividades individuais serão medidas ou se somente determinadas entregas e, se for o caso, quais delas.”
• as listas de verificação de qualidade, checklists usados para verificar se foi executado um conjunto de etapas necessárias.
• a linha de base da qualidade, para medição e emissão de relatórios de desempenho da qualidade.

O processo de Realizar a Garantia da Qualidade inclui entre suas saídas, entre outros itens:

• Mudanças solicitadas: ações para aumentar a eficácia e a eficiência das políticas, processos e procedimentos da organização executora, para oferecer benefícios adicionais aos stakeholders.
• Ações corretivas recomendadas: ação recomendada imediatamente como resultado de atividades de garantia da qualidade, como auditorias e análises de processos.

Finalmente, o processo de Realizar o Controle da Qualidade inclui em seu arsenal diversas das ferramentas essenciais da qualidade descritas por Ishikawa, e tem entre suas saídas, entre outros itens:

• Medições de controle da qualidade
• Reparo de defeito validado (após reinspeção)
• Ações corretivas recomendadas
• Ações preventivas recomendadas
• Mudanças solicitadas
• Reparo de defeito recomendado
• Entregas validadas – Uma meta do controle da qualidade é determinar se as entregas estão corretas.

A qualidade tem custo, mas a ausência da qualidade tem custo maior. Recentemente verificou-se que esta diferença faz com que o custo do carro médio da Toyota seja equivalente a 2/3 do equivalente norte-americano, com salários similares. Segundo Mauro Sotille, a diferença é atribuída à orientação de qualidade da empresa japonesa, voltada à prevenção e ao trabalho com conformidade.

Segundo Ricardo Vargas, a maioria das pessoas acredita que há uma reação linear entre custo e qualidade, ou seja, se o orçamento é aumentado em 10%, a qualidade também pode ser aumentada em 10%. Entretanto, na prática, observa-se que os primeiros 80% do orçamento conseguem evidenciar apenas 10% da qualidade, e os 20% restantes do orçamento é que possibilitam os 90% de qualidade restantes.

Os impactos da não-qualidade no projeto incluem redução da produtividade, aumento do risco e incerteza, aumento da necessidade de monitoração, redução da motivação e aumento do custo final do projeto devido às não-conformidades (que geram devoluções, manutenção, retrabalho, recalls e mais).

Para fechar, alguns exemplos de métricas de qualidade comuns: ROI, percentual de rentabilidade do projeto, índices de desempenho de custo e prazo, percentual de pacotes de trabalho realizados no prazo, variação percentual do cronograma, do orçamento ou do esforço, número de erros ou retrabalhos, índice de satisfação do cliente, quantidade de mudanças de escopo.

Bibliografia consultada

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade Total em Serviços. 5a. ed. Atlas. 2006.
MONTGOMERY, Douglas C. Introdução ao Controle Estatístico da Qualidade. 4a. ed. LTC. 2004.
PMI. Guia PMBoK. 3a. ed. PMI. 2004.
SOTILLE, Mauro. Capacitação em gerenciamento de projetos. 3a. ed. PMTech Consultoria e Assessoria Empresarial, 2007.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 5a. ed. Brasport. 2003.

Artigos on-line consultados e referências

• Os mestres da Qualidade, revista Exame Executive Digest (Portugal)
• QualityMag
• ASQ – American Society for Quality
• Quality
• Philip B. Crosby
• Joseph M. Juran
• W. Edwards Deming
• ISO 9000
• Quality Management
• Total Quality Management
• Kaoru Ishikawa
• Ishikawa diagram