Gestão da Qualidade em Projetos

Este é o quarto e último capítulo da Semana da Qualidade no Efetividade.net. Já vimos a conceituação no artigo "O que é qualidade", depois conhecemos (no artigo "Os papas da qualidade") a perspectiva histórica, incluindo as pessoas e os contextos em que surgiram as diversas definições, ferramentas e técnicas associadas à Qualidade, ontem chegou a vez de conhecer alguns detalhes sobre a qualidade hoje, incluindo alguns dos desafios atuais, as normas ISO (e ABNT) relevantes, e as ferramentas clássicas que continuam essenciais, e agora encerraremos com uma perspectiva introdutória da conceituação e tratamento da qualidade no gerenciamento de projetos, baseada no PMBoK.

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Já vimos, em "O que é qualidade", que o PMI adota a definição da qualidade proposta pela ASQ, traduzida oficialmente como: "Qualidade é o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”, e assim um elemento essencial do gerenciamento da qualidade no contexto do projeto passa a ser "transformar as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas em requisitos, através da análise das partes interessadas, realizada durante o gerenciamento do escopo do projeto."

Outra distinção importante no contexto do Gerenciamento de Projetos, também já mencionada, é a diferença entre qualidade e grau, sendo que este último é definido como as diferenciações de características técnicas entre produtos de uso similares, que fazem com que um produto seja considerado de "primeira linha", "segunda linha", "popular", etc. Assim, grau é uma categorização, e um produto pode perfeitamente ser de grau inferior e alta qualidade simultaneamente.

Tanto o Gerenciamento de Projetos quanto as disciplinas da Qualidade reconhecem um conjunto de premissas em comum, incluindo:

  • A importância da satisfação do cliente, tanto no que se refere a atender os requisitos quanto à adequação ao uso.
  • Prevenir é mais econômico do que inspecionar & corrigir.
  • Responsabilidade da gerência em fornecer os recursos necessários para o sucesso.
  • Melhoria contínua.

O PMBoK define 3 processos associados ao Gerenciamento da Qualidade, e estes "incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização." Segue a lista, com os diagramas e as descrições que constam no capítulo 8 do PMBoK, e comentários adicionais de Mauro Sotille:

  • Planejamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los. Determinar qual vai ser a qualidade do projeto e como será medida. Ocorre durante o Planejamento.

  • Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos. Determinar se suas medidas de qualidade ainda são apropriadas. Ocorre durante a execução.

  • Realizar o controle da qualidade – monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. Efetuar a medição e comparar com o Plano de Gerenciamento de Qualidade. Ocorre durante o Controle.

Segundo Mauro Sotille, "gerenciar com qualidade é fazer o que você disse que ia fazer" - nem menos, nem mais do que o acertado, considerando que os requisitos registrados atendem as necessidades do cliente.

O primeiro dos processos, Planejamento da Qualidade, inclui entre suas saídas, entre outros itens:

  • o plano de gerenciamento da qualidade, que descreve como a equipe de gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade da organização executora e deve abordar o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria contínua dos processos do projeto.
  • as métricas de qualidade, descrição específica de como serão as medições realizadas pelo processo de controle da qualidade. "Não é suficiente dizer que cumprir as datas planejadas do cronograma é uma medida da qualidade do gerenciamento. A equipe de gerenciamento de projetos também deve indicar se todas as atividades precisam começar pontualmente ou somente terminar pontualmente e se as atividades individuais serão medidas ou se somente determinadas entregas e, se for o caso, quais delas."
  • as listas de verificação de qualidade, checklists usados para verificar se foi executado um conjunto de etapas necessárias.
  • a linha de base da qualidade, para medição e emissão de relatórios de desempenho da qualidade.

O processo de Realizar a Garantia da Qualidade inclui entre suas saídas, entre outros itens:

  • Mudanças solicitadas: ações para aumentar a eficácia e a eficiência das políticas, processos e procedimentos da organização executora, para oferecer benefícios adicionais aos stakeholders.
  • Ações corretivas recomendadas: ação recomendada imediatamente como resultado de atividades de garantia da qualidade, como auditorias e análises de processos.

Finalmente, o processo de Realizar o Controle da Qualidade inclui em seu arsenal diversas das ferramentas essenciais da qualidade descritas por Ishikawa, e tem entre suas saídas, entre outros itens:

  • Medições de controle da qualidade
  • Reparo de defeito validado (após reinspeção)
  • Ações corretivas recomendadas
  • Ações preventivas recomendadas
  • Mudanças solicitadas
  • Reparo de defeito recomendado
  • Entregas validadas - Uma meta do controle da qualidade é determinar se as entregas estão corretas.

A qualidade tem custo, mas a ausência da qualidade tem custo maior. Recentemente verificou-se que esta diferença faz com que o custo do carro médio da Toyota seja equivalente a 2/3 do equivalente norte-americano, com salários similares. Segundo Mauro Sotille, a diferença é atribuída à orientação de qualidade da empresa japonesa, voltada à prevenção e ao trabalho com conformidade.

Segundo Ricardo Vargas, a maioria das pessoas acredita que há uma reação linear entre custo e qualidade, ou seja, se o orçamento é aumentado em 10%, a qualidade também pode ser aumentada em 10%. Entretanto, na prática, observa-se que os primeiros 80% do orçamento conseguem evidenciar apenas 10% da qualidade, e os 20% restantes do orçamento é que possibilitam os 90% de qualidade restantes.

Os impactos da não-qualidade no projeto incluem redução da produtividade, aumento do risco e incerteza, aumento da necessidade de monitoração, redução da motivação e aumento do custo final do projeto devido às não-conformidades (que geram devoluções, manutenção, retrabalho, recalls e mais).

Para fechar, alguns exemplos de métricas de qualidade comuns: ROI, percentual de rentabilidade do projeto, índices de desempenho de custo e prazo, percentual de pacotes de trabalho realizados no prazo, variação percentual do cronograma, do orçamento ou do esforço, número de erros ou retrabalhos, índice de satisfação do cliente, quantidade de mudanças de escopo.

Bibliografia consultada

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade Total em Serviços. 5a. ed. Atlas. 2006.
MONTGOMERY, Douglas C. Introdução ao Controle Estatístico da Qualidade. 4a. ed. LTC. 2004.
PMI. Guia PMBoK. 3a. ed. PMI. 2004.
SOTILLE, Mauro. Capacitação em gerenciamento de projetos. 3a. ed. PMTech Consultoria e Assessoria Empresarial, 2007.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 5a. ed. Brasport. 2003.

Artigos on-line consultados e referências

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